Mag. Iris Fink Gruba?evi?: COACHING KOT ORODJE U?INKOVITOSTI

1 UVOD

V današnjem ?asu postajajo delovna mesta zahtevna in podvržena neprestanim spremembam.

Veliko menedžerjev ni dobro opremljenih s samozavestjo, zaupanjem, komunikacijskimi veš?inami, veš?inami vodenja sodelavcev, da bi se uspešno soo?ili s spremembami in novimi izzivi.

Ko smo prišli do spoznanja, da je za vsako spremembo potrebno najprej spremeniti vedenje posameznika, je coaching je postal zanimiv za organizacije, saj zagotavlja u?inkovit model za spreminjanje posameznika. Organizacije najamejo coacha takrat, ko se želijo hitreje, bolj celostno in poglobljeno razvijati na razli?nih podro?jih. S tem procesom omogo?ijo pospešen razvoj in uspešnost posameznikov ter s tem celotne organizacije.

2 DEFINICIJA COACHINGA

Definicija coachinga (International Coach Federation) pravi, da je coaching trajajo?i proces, ki pomaga posameznikom dosegati pomembne spremembe v njihovem življenju, karieri, delu. Poglobijo zavedanje, u?enje, delovanje in s tem dvignejo kvaliteto življenja. Je interaktiven proces, ki pomaga posamezniku ali organizaciji, da se hitreje razvija in pride do boljših rezultatov (Dragovi?, Andersen, 2008).

Bistvo coachinga je v tem, da se osredoto?i na posameznika v tej smeri, da bo najbolje funkcioniral v življenju in na svojem delovnem mestu. To stori tako, da pomaga prepoznati in ozavestiti notranje vire mo?i in veš?ine, ki jih ima vsak posameznik že v sebi.

Proces coachinga se lahko odvija in dogaja ob razli?nem ?asu in v razli?nih okoljih. Tako na primer ga lahko izvedemo na klepetu ob kavici, ob formalnem dogodku (npr. na sestanku) ali nenehno pri vodenju sodelavcev. Pri coachingu ne gre toliko za to, koliko ?asa traja pogovor, kje se odvija in kakšna mora biti vsebina. Bolj je izpostavljen za na?in izvajanja pogovora.

Ali je bil coaching izveden, se lahko preveri z naslednjimi vprašanji:

• Ali je bil fokus pogovora bolj usmerjen na posameznika?
• Smo uporabili veš?ine aktivnega poslušanja, spraševanja in refleksije?
• Ali bo posameznik razmišljal (procesiral) tudi po pogovoru in poiskal svoje rešitve?

Poudariti je potrebno, da coachi nimajo odgovorov na vprašanja, pa? pa postavljajo vprašanja, na katera posameznik iš?e svoje odgovore. Orientirani so v sedanjost, kje sem, in v prihodnost, kje bi želel biti.

Bistvo coachinga je torej v tem, da spodbuja radovednost, iznajdljivost in domiselnost v iskanju razli?nih poti do rešitev, sprememb. Odraža kompleksnost in tudi težavnost resni?nega truda na poti u?enja in iskanja novih na?inov delovanja posameznika. U?inkovit pogovor s coachem pomaga spremeniti omejujo?e vzorce vedenja in mišljenja, raziskati sedanje in želeno stanje.

Coaching je postopen proces, ki zori, zato ne smemo biti neu?akani in prehitevati procesa. Sledimo procesu, ciljem posameznika in poskrbimo, da vsake toliko ?asa preverimo, kje smo, kaj smo dosegli.

Vprašanje, ki ga moramo med coachingom vedno imeti v mislih je, ?igavemu dnevnemu redu sledimo - posameznikovemu ali svojemu? Zelo pomembno je, da se prepri?amo, da posameznika dovolj spoštujemo in dovolj zaupamo njegovim virom, da sprejmemo, da dnevni red postavlja on, ne mi. Morda bomo ?utili, da imamo rešitev za njegovo situacijo, morda smo celo sami šli skozi podobno izkušnjo in smo zelo zadovoljni, da smo jo uredili ali rešili na zadovoljiv na?in. Morda je bila to za nas prava rešitev, za drugega pa to ni nujno. Še ve?, tudi ?e je to prava rešitev za drugega, je zelo pomembno, da do nje pride sam.

2.1 Primerjava z drugimi poklici

Dragovi?eva in Andersen (2008) podajata nekatere bistvene zna?ilnosti posameznik poklicev, da lažje opazimo razlike:

Konzultant
• Kako je projekt planiran, realiziran
• Daje mnenje, ideje, analizira
• Ima znanje, izkušnje iz projektnega dela
• Na osnovi njegovega mnenja sprejmemo odlo?itev

Svetovalec
• Povej mi svoj problem in jaz ti bom dal odgovor
• Ima znanje, izkušnje
• Je ekspert za specifi?no podro?je
• Svetovanje je vezano na trenutno pomo?

Mentor
• Postavlja pravila igre
• Rešuje probleme svojega varovanca
• Ima znanje in izkušnje
• Skrbi za varovanca
• Bolj je vklju?en v vsebino

Psihoterapevt
• Ima znanje, obvlada tehnike
• Vodi k cilju
• V odnosu je vzpostavljeno zaupanje
• Orientiran v preteklost

Coach
• Posluša, opazuje
• Postavlja vprašanja, s katerimi posameznik sam pride do ugotovitev - procesira
• Izvle?e rešitve in strategije
• Verjame v posameznika, da ima že vse vire v sebi
• Nudi podporo
• Daje objektivno povratno informacijo
• Orientiran v prihodnost

Klju?no vprašanje je, zakaj postaja coaching ?edalje bolj popularen? Od kje prihajajo potrebe? Ta vprašanja so danes pogosta, saj se veliko organizacij ukvarja s tem, kako bi ?im bolj dosegala svoje cilje ob najmanjši porabi sredstev. Z vlaganjem v posameznika, v njegovo u?enje, vlagamo tudi v organizacijo.

Deane (2001) pravi, da to dosežemo tako, da:
• posamezniku pomagamo, da si postavi in se osredoto?i na želene cilje,
• prepoznamo in vzdržujemo situacije, v katerih posameznik deluje zelo dobro,
• pomagamo izvabiti rešitve in strategije iz posameznikov,
• verjamemo, da je posameznik po naravi kreativen, radoveden,
• pove?amo njihovo samozavest, samozaupanje,
• u?inkovito izboljšamo njihovo upravljanje s ?asom in energijo,
• pomagamo razumeti njihove lastne jezikovne vzorce in u?inke le-teh na druge,
• pomagamo prepoznati in spremeniti prepri?anja, ki so omejujo?a,
• težave rešujemo s preokvirjanjem.

3 COACH

Coach zna modelirati sebe in druge, uporablja vse modele, koncepte in povezave tako, kot jih v tistem trenutku potrebuje. Vsaki? je coaching edinstven, saj imamo pred sabo posameznike, ki so edinstveni in zato ne moremo uporabljati istih vprašanj, v istem zaporedju, ne moremo vnaprej na?rtovati sre?anj.

Coacha zaznamujejo naslednji elementi:
• kreativnost, intuicija,
• sposobnost modelirati sebe (delati na sebi) in druge,
• empatija,
• pogum (upati si preizkusiti kaj novega, druga?nega),
• sprejeti, da ne vemo vsega,
• verjeti v svojo nezavednost (zaupanje v ob?utke, ki pridejo iz podzavesti),
• poslušati intuicijo,
• sposobnost izbrati ustrezno stanje (radovednost, biti prisoten tukaj in zdaj, dati prostor - tišina, varno ozra?je).

Posebnost coachinga je v tem, da coach nima vseh odgovorov na vprašanja, deluje na osnovi predpostavke, da ima posameznik v sebi že vse odgovore in sposobnost poiskati notranje vire, ki mu bodo pomagali dosegati njegove cilje. Odnos gre v smeri pove?anja zavedanja razli?nih možnosti. Spodbuja posameznika, da razvija nove vzorce vedenja, bolje spoznava sebe, ga spodbuja k akciji. Zasluge za spremembe se pripiše posamezniku, ne coachu.

4 OSNOVNE VEŠ?INE COACHINGA

Za uspešen coaching so pomembne naslednje veš?ine:

• Vzpostavljanje dobrega stika

V coachingu je zelo pomembno vzpostaviti dober stik.

Dober stik prepoznamo kot ob?utek udobja, enakosti z drugo osebo, ob?utek, da si lahko to, kar si in se tako tudi vedeš. Kako vemo, da smo to dosegli? Oseba lahko re?e: »S to osebo se po?utim prijetno.« ali »Vedno uživam v pogovoru z njim.« Slab stik doživljamo kot hladnost, kot ob?utek, da smo si razli?ni. V tem primeru ne bomo mogli dosegati ve?jih rezultatov oz. jih bomo težje.

Posledi?no se bo vzpostavilo tudi zaupanje, odprtost in pripravljenost na sodelovanje. Potrebujemo ga tudi takrat, ko postavljamo posameznika pred izzive ali mu dajemo povratne informacije.

Na vzpostavitev dobrega stika vpliva:
• stil obla?enja,
• nastop,
• na?in govora,
• uporaba besed,
• govorica telesa,
• vrednote,
• prepri?anja.

Kadar nekdo zgleda kot mi, govori kot mi, je slišati kot mi, se z njim po?utimo dosti bolj udobno. Zato se je dobro potruditi in biti pozoren na to, kaj sporo?a nebesedna govorica telesa, ko vzpostavljamo stik z drugimi.

• Osredoto?enost na poslušanje

Coachevo temeljno orodje je spraševanje (Zidar Gale, 2009). V coachingu je potrebno pozorno poslušati, kajti v nasprotnem primeru zgrešimo bistvo informacije in posledi?no ne odreagiramo pravilno. Dobri poslušalci po navadi samodejno vzpostavijo dober odnos, ker se posameznik ?uti sprejetega.
Dobro poslušanje zahteva našo zavestno osredoto?enost. ?e smo samo delno osredoto?eni na poslušanje, lahko zgrešimo bistvo, posameznik se ne bo po?util popolnoma sprejetega in dober stik ne bo vzpostavljen.

Umetnost, ki jo coach obvlada, je tudi ta, da je v tem trenutku tam samo za posameznika in neobremenjeno posluša, brez obsojanja, domnevanja, predpostavljanja, torej tako, kot da ni obremenjen s tistim, kar že ve o njem.

• U?inkovito spraševanje

Postavljanje dobrih vprašanj ima ve?jo vrednost, kot iskanje in ponujanje raznih idej, mnenj. In ?e smo iskreni, bomo priznali, da tudi ve? ?asa in energije vložimo v iskanje idej in razlago kot v postavljanje u?inkovitih vprašanj.

V coachingu vprašanja, kjer smo pozorni na izbiro pravih besed in postavitev vprašanja ob pravem ?asu, »odklenejo naše misli« in nas izzovejo. Primer takih vprašanj: Kaj je zate resni?no pomembno pri tej stvari? Kaj boš naredil najprej? ?e bi lahko kaj spremenil, kaj bi bilo to?

Ko vam bo nekdo govoril o svojem problemu in ga boste želeli u?inkovito spraševati, uporabljajte naslednja vprašanja:

• Za kaj gre pri tej zadevi?
• Kakšne so tvoje možnosti?
• Kaj boš najprej naredil?
• Kakšne vire potrebuješ za to?
• Kdo ti lahko pri tem pomaga?

Uporabljamo predvsem odprta vprašanja (KAJ, KDAJ, KJE, KDO, KAKO) in na katera ne moremo dobiti odgovora da ali ne. Omogo?ajo nam, da posameznik za?ne z iskanjem svojih odgovorov, ki so edinstveni in nepredvidljivi. Z zaprtimi vprašanji so te možnosti zmanjšane, odgovori so ve?inoma že pri?akovani in brez poglobljenega razmišljanja.

Ali imajo vprašanja tudi skrito strategijo? To je past, v katero pri coachingu lahko zlahka pademo. Vemo, da se moramo izogibati pretiranemu usmerjanju in sugeriranju odgovorov, ki so plod našega znanja in izkušenj. Preve? si želimo voditi posameznika do rešitve, ki jo mi vidimo. Zato tvegamo manjšo u?inkovitost, manjši napredek, zmanjšanje kreativnosti v razmišljanju in prevzemanje odgovornosti. V tabeli 1 je prikazana primerjava vprašanj s strategijo in odprtih vprašanj.

Tabela 1: Vprašanja s strategijo in odprta vprašanja

Na delovnem mestu se pogosto sre?amo s pritožbami, nerganjem, kar ne vodi k reševanju situacije. Slišimo stavek, kot je: »Tega ne morem«. U?inkovita (powerful) vprašanja v coachingu obrnejo situacijo iz negativne v pozitivno, iz brezizhodne v odpiranje novih možnosti. ?e vidimo, da smo obstali v neki situaciji in se ne premaknemo nikamor, potem je pravi ?as za provokativno vprašanje, ki premakne situacijo od frustracije k optimizmu.

• Konstruktivna povratna informacija

Povratna informacija je na?in u?enja - brez nje se ne bi mogli u?iti in napredovati.

Povratno informacijo dajemo posamezniku, ki mu želimo prenesti neko naše opažanje, mnenje. Pogosto ima povratna informacija negativen prizvok, saj jo v delovnem okolju uporabljamo tudi kot orodje za dajanje kritike. Stavek »Želim ti podati povratno informacijo.« lahko v tem primeru izzove ob?utke dvoma, ogroženosti, strahu pred tem, kaj smo naredili narobe. Povratna informacija je na sre?o lahko tudi popolno nasprotje tega in je pozitivna.

Pri dajanju povratne informacije smo pozorni na to, kaj želimo povedati. V mislih si naredimo scenarij, po navadi ?rn, ?esa ne smemo re?i, katerih besed ne smemo uporabljati, da ne bomo osebe prizadeli oz. da ne bo videti kot napad na osebnost. Žal se potem v realnosti odvija prav ta scenarij, ki smo ga tolikokrat predelali v naših mislih. Kaj storiti, da bo povratna informacija bolj pozitivna? Preprosto se je potrebno osredoto?iti na to, kaj želimo povedati in kako bomo povedali in ne na to, ?esa ne smemo oz. ne želimo izpostavljati.

Klju?na na?ela konstruktivne povratne informacije:
1. Priprava: Kaj natan?no želimo povedati? Kdaj in kje bomo povedali? Pomislimo tudi na to, kako bo oseba odreagirala oz. sprejela povratno informacijo, kako se bo po?utila.
2. Pozitivna naravnanost: ?ustva, ki pripomorejo k uspehu, so npr. umirjenost, sproš?enost, zaupanje vase. Ko smo v tem stanju, smo tudi bolj optimisti?ni glede situacije in rezultatov.
3. Pozitiven namen: Preverimo svoj namen - kakšno korist ima za drugega.
4. Izhajamo iz sebe, svojih opažanj: Najbolj smo kongruentni (prepri?ljivi, verodostojni) takrat, kadar izhajamo iz sebe, svojih opažanj, misli.
5. Objektivnost: Poskušamo biti nevtralni, nepristranski.
6. Izpostavimo vedenje, ne osebnosti: Primer: ne re?emo »zelo si trmast«, pa? pa »želim, da v?asih reagiraš bolj fleksibilno«.
7. Preverimo razumevanje: Kako si to razumel? Kako razmišljaš o tem?

5 COACHING V ORGANIZACIJI

Organizacija ima lahko zunanjega ali notranjega coacha. Kakorkoli, pomembne so koristi, ki jih ima organizacija od coachinga. Tako se izboljša komunikacija med vodji, sodelavci, strankami; prevzema se odgovornost za postavljanje in doseganje skupnih in osebnih ciljev, vedenje, odlo?itve, dejavnosti; zaposlene v organizaciji se spodbuja, da sprejmejo izziv vseživljenjskega u?enja na podro?ju osebne in poklicne rasti; rešuje se konfliktne situacije; ustvarja se pozitivna organizacijska klima.

Tudi vodje za?utijo ve?je zadovoljstvo pri delu s sodelavci, strankami, poslovnimi partnerji; pozitivna klima pripomore k vlaganju ve? energije v odnose in delo; ve?ja je ciljna orientiranost; zavezanost ve?ji kakovosti in produktivnosti ipd.

Vodje, ki uporabljajo coaching, spodbujajo ostale, da razmišljajo in delujejo za sebe ter iz sebe. Zato so bolj vklju?eni v iskanje rešitev ter ?utijo ve?jo odgovornost za vse, kar delajo.

Coaching je pogovor, ki se lahko odvija v razli?nih ?asovnih okvirjih in v razli?nem okolju. Nista toliko pomembna lokacija in trajanje pogovora kot na?in, da lahko govorimo o coachingu. Na primer: nekoga lahko eno uro u?imo, mu predavamo o tem, kako naj bi delal v dolo?eni situaciji in to lahko le-ta vzame za dobro ali pa lekcijo v celoti ignorira in naredi po svoje. V primeru coachinga pa postavimo preprosta vprašanja: Kaj te je pri tem ustavilo? Kako bi to lahko naredil druga?e? Kaj bo tvoj prvi korak za spremembo? To spodbudi osebo, da sama razmišlja o svojih reakcijah, možnostih, rezultatih in iš?e svoje rešitve.

Vodje se v?asih pritožujejo, kako so nekateri sodelavci od njih odvisni. Ni? ne morejo ali ne znajo storiti brez njihovega vodenja. Ali bi lahko bilo tudi druga?e? ?e bi za?eli te posameznike spodbujati z izzivalnimi vprašanji: »Kaj predlagaš? Kaj je tukaj bistvo? Kako bi ti to naredil?«, da bi za?eli sami razmišljati, iskati rešitve, se u?iti iz izkušenj, bi postali bolj samostojni in u?inkoviti, kar prikazuje slika 1.

Slika 1: Lestvica usmerjanja zaposlenih (Starr, 2008, str. 15)

Vodje, ki uporabljajo coaching, spodbujajo ostale, da razmišljajo in delujejo za sebe ter iz sebe. Zato so bolj vklju?eni v iskanje rešitev ter ?utijo ve?jo odgovornost za vse, kar delajo. Dober coaching je preprosto tudi dobro vodenje. (Waldroop, Butler, 1996, str. 111)

6 ZAKLJU?EK

Ne glede na velikost in usmeritev, je coaching ?edalje bolj nepogrešljiv za vsako organizacijo. Tako mala podjetja kot multinacionalke so v tujini in tudi pri nas že spoznala pravo vrednost coachinga: izboljšanje delovanja in u?inkovitosti. Odgovor na marsikatero vprašanje je že v nas, vendar si še nismo postavili pravega vprašanja, ki bi nas vodilo k temu.

Ne pozabimo, da je coaching proces, ki zahteva svoj ?as, energijo, pripravljenost na sodelovanje in raziskovanje lastnega vedenja, doživljanja, vrednot, navad in še ?esa.

Vodja, ki v svoje vodenje vpeljuje elemente coachinga, bo tam za sodelavce, ne bo dajal nasvetov, rešitev, receptov, pa? pa s pomo?jo vprašanj sprožil proces iskanja odgovorov in virov v posamezniku.

7 LITERATURA

1. Deane, R. Coaching - a winning strategy. The British Journal of Administrative Management, 2001, May/June, Vol. 25, 22-23.
2. Dragovi?, T., Andersen; K. : NLP Coach (gradivo in zapiski seminarja). Ljubljana: Glotta Nova, 2008.
3. Starr, J.: Brilliant cocahing: how to be a brilliant coach in your workplace. London: Pearson Prentice Hall, 2008.
4. Waldroop, J., Butler, T.: The Executive as Coach, Harvard Business Review, 1996, November-December, 111-117.
5. Zidar Gale, T.: Kakšne veš?ine coach potrebuje za uspešno delo z ljudmi, HRM, 2009, junij, 32-35.