IBS Mednarodna poslovna šola Ljubljana
Vabimo vse, ki bi želeli prispevati v IBS poro?evalec, da se nam oglasijo s prispevki na info@ibs.si.
2017 > Letnik 7, št. 3
 |
 |
|
Povzetek Vsa uspešna podjetja imajo dober sistem spremljanja poslovanja, ker tako lažje preživijo na trgu, ki se nenehno spreminja. Eno od dobrih orodij stroškovnega ra?unovodstva za spremljanje poslovanja je tudi uravnoteženi sistem kazalnikov. To orodje omogo?a spremljanje in obdelavo stroškov ter pogled tudi skozi ostale vidike poslovanja podjetja. Orodje omogo?a ugotavljati stroške, ki bodo prispevali k pove?evanju prihodkov, vendar pa je vpeljava takšnega orodja zelo zahtevna. Da bo orodje koristno in uporabno, mora biti vpeljava le-tega projekt celotnega podjetja na vseh nivojih in ne samo stroškovnega ra?unovodstva. Pri uporabi uravnoteženega sistema kazalnikov obstajajo tudi slabosti, ki se jih moramo zavedati. Koristi tega orodja merimo v uporabnosti in enostavnosti ter v pridobivanju kvalitetnejših podatkov. Klju?ne besede: uravnoteženi sistem kazalnikov, stroškovno ra?unovodstvo, nera?unovodske in ra?unovodske informacije Abstract All successful companies have a good system of business monitoring, because it is easier to survive on a market that is constantly changing. One of the good cost accounting tools for monitoring business is also a balanced scorecard. This tool allows you to monitor and process costs and view other aspects of your business. The tool allows you to identify costs that will contribute to increasing revenues, but the implementation of such a tool is very demanding. In order for the tool to be useful and beneficial it should be the introduction of the entire company's project at all levels and not just cost accounting. When using a balanced scorecard, there are also weaknesses that we must be aware of. The benefits of this tool are measured in the usability and simplicity, as well as in gathering more quality data. Keywords: balanced scorecard, cost accounting, non-accounting and accounting information 1. Uvod Vsa podjetja so na trgu podvržena mo?ni konkurenci, zato preživijo le najboljša. ?e želi podjetje postati vrhunsko v svoji panogi, mora nenehno izboljševati svoje poslovanje. Podjetje si mora tako izdelati svoj sistem stroškovne u?inkovitosti. Velikokrat podjetje naleti na dilemo, da tehta med vlaganjem in var?evanjem. U?inkovita rešitev v takšnem primeru je lahko tudi izdelava sistema, ki bo povezoval nera?unovodske in ra?unovodske informacije. Ra?unovodske informacije dajejo praviloma podatke za preteklost in zanemarjajo u?inke, ki jih lahko dajejo nera?unovodske informacije. Tako je lahko vprašljivo, ali bi vlagali v posodobitev proizvodnje, kjer bomo izpostavljeni novim finan?nim obveznostim, ali pa bomo vlagali manj ali pa skoraj ni?, da bomo imeli boljši izkaz poslovnega izida. O posledicah v prihodnosti se navadno pri ra?unovodskih informacijah ne sprašujejo, še posebej, ?e je poslovodstvo nagrajevano po uspešnosti poslovanja podjetja. Pri spremljanju uspešnosti poslovanja podjetja nikakor ne moremo izklju?iti pomembne vloge, ki jih imajo nera?unovodske informacije. Te informacije lahko dopolnjujejo sliko, ki jo kažejo ra?unovodski podatki, kot so dobi?ek in denarni tokovi. Lahko bi celo trdili, da nera?unovodske informacije vse bolj pridobivajo pomen. Pri tem nera?unovodske informacije razumemo kot tiste informacije, ki se nanašajo na nedenarne kategorije oziroma niso izražene v denarni merski enoti. Samo z ra?unovodskimi informacijami podjetje težko ugotavlja, kaj dela prav in ?esa ne. Pri tem so pomembni tudi ra?unovodski kazalniki, ki predstavljajo neke vrste varovalo. S tem ko podjetje vrednostno (denarno) izkazuje uspešnost poslovanja, lahko preverja, ali je izbralo pravilno strategijo (niso namre? vse strategije dobi?konosne) v povezavi z nera?unovodskimi kazalniki in ali je za spremljanje uspešnosti izbralo pravilne nera?unovodske kazalnike. Strategija je lahko povsem pravilna, toda kazalniki nezadostno ali neustrezno merijo dejavnosti in druge dejavnike (Rejc, 1996, str. 21). Za sprejemanje dobrih odlo?itev menedžerji potrebujejo ustrezne informacije, kar je pri strateških odlo?itvah problemati?no. Te odlo?itve so navadno neponovljive, zato je težko vzpostaviti formalen sistem zbiranja podatkov. Kljub temu da so ra?unovodske informacije bistveni del informacijske podlage o podjetju, nam velikokrat ne povedo dovolj. Za dobro oceno konkretnega podjetja moramo upoštevati vrsto kvalitativnih informacij o poslovanju podjetja. Lipi?nik (1992, str. 10) meni, da je dobi?ek za vsako ceno slab cilj, ker lahko pripelje do slabega poslovanja. Po njegovem mnenju je minimalni temeljni cilj ohranitev podjetja. Za doseganje tega cilja pa ponuja še dodatne cilje: Nera?unovodski kazalci kot nedenarni na?in izražanja poslovnih kategorij in pojavov niso novost in so prikazani ali izra?unani na osnovi nedenarnih kategorij ter zato izraženi v nedenarni merski enoti. Številna podjetja že imajo sisteme merjenja uspešnosti, ki vklju?ujejo finan?ne in nefinan?ne kazalnike, ter slednje uporabljajo za izboljšave pri sprejemanju odlo?itev in v poslovanju s strankami (Retelj, 2008, str. 16). 2. Uravnoteženi sistem kazalnikov Uravnoteženi sistem kazalnikov je ve? kot takti?ni ali operativni sistem merjenja. Inovativna podjetja ga uporabljajo kot strateški menedžerski sistem za dolgoro?no izvajanje svoje strategije. Podro?ja, ki so merjena v sistemu se uporablja za izvajanje klju?nih menedžerskih procesov: Uravnoteženi sistem kazalnikov poudarja, da morajo biti ra?unovodski in nera?unovodski kazalniki del informacijskega sistema za zaposlene na vseh ravneh. Odgovorni za sprejemanje odlo?itev se morajo zavedati finan?nih posledic svojih odlo?itev in ukrepov. Cilji in kazalniki uspešnosti v uravnoteženem sistemu kazalnikov so ve? kot le naklju?na zbirka finan?nih in nefinan?nih kazalnikov uspešnosti ter izhajajo iz procesa ''od zgoraj navzdol'', ki ga vodita poslanstvo in strategija poslovne enote. Uravnoteženi sistem kazalnikov bi moral poslanstvo in strategijo poslovne enote pretvoriti v oprijemljive cilje in kazalnike. Kazalniki kažejo uravnoteženost med zunanjimi kazalniki za delni?arje in stranke ter notranjimi kazalniki klju?nih poslovnih procesov in inovacij ter u?enja in rasti. Uravnoteženi kazalniki so med kazalniki rezultatov (posledic preteklega dela) in kazalniki, ki spodbujajo prihodnje poslovanje. Sistem pa je uravnotežen med objektivnimi, lahko dolo?ljivimi kazalniki rezultatov in subjektivnimi gibali njihove uspešnosti (Fijavž, 2006, str. 27). Menedžerji podjetij morajo povezati kratkoro?ne poslovne cilje z dolgoro?no vizijo in strategijo poslovanja. Tako se bodo osredoto?ili na dejavnike, ki ne bodo vplivali samo na sedanje poslovanje, ampak tudi na bodo?e ter posledi?no tudi na njihove rezultate. Pri svojem ravnanju se bodo usmerili na nekaj kriti?nih kazalnikov in na pomembna ciljna podro?ja. Uravnoteženi sistem kazalnikov pridobi na svoji vrednosti, ko postane del sistema podjetja. Menedžerjem ponuja novo orodje za usmerjanje družbe skladno s strategijo in vpliva na dolgoro?en uspeh podjetja, srednji menedžment se ukvarja s problematiko na svojih podro?jih, stroškovno ra?unovodstvo v podjetju pa skupaj z ostalimi službami meri in spremlja uresni?evanje strategij menedžerjev ter ocenjuje stroškovno u?inkovitost podjetja. Cilj vsakega podjetja je ustvarjanje vrednosti za njegove lastnike. Ustvarjanje vrednosti mora biti v skladu s poslanstvom podjetja. Pripomo?ek pri izvajanju ciljev in na?inu vplivanja na obnašanje zaposlenih predstavlja sistem merjenja uspešnosti, ki z merljivimi kazalniki opisuje strategijo. ?e vodstva podjetij ne sprejemajo samo sistema merjenja, ampak tudi filozofijo uravnoteženega sistema kazalnikov, lahko govorimo o strateško usmerjenih podjetjih (angl. Strategy Focused Organizations). Tako lahko ob smiselni uporabi uravnoteženega sistema kazalnikov le-ta prodira v vse sfere poslovanja ter pozitivno spreminja celotno organizacijo in kulturo podjetja. Kazalniki, ki jih oblikujemo znotraj vsakega od teh štirih vidikov, naj bi zagotavljali odgovore na štiri razli?na vprašanja (Articles Balanced Scorecard, 2006): Tako lahko ugotovimo, da je uravnoteženi sistem kazalnikov odli?no orodje stroškovnega ra?unovodstva, ki povezuje celotno podjetje in njegove službe ter zmanjšuje razkorak med strateškim in operativnim menedžmentom. 3. Razli?ni vidiki 3.1. Finan?ni vidik Finan?nik vidik je torej vidik lastnikov družbe, ki zajema kazalnike, ki vklju?ujejo temeljno mero uspešnosti poslovanja in druge finan?ne kazalnike (Keržan, 2005, str. 28). Sestavljajo ga finan?ni kazalci, ki izražajo pomembne informacije za lastnike ter dolgoro?ne poslovne rezultate. Uravnoteženi sistem kazalnikov ima finan?ni vidik, saj so finan?ni kazalci koristni pri povzemanju izmerljivih ekonomskih posledic že sprejetih ukrepov. Kazalniki finan?ne uspešnosti kažejo, ali strategija ter njeno uveljavljanje in izvajanje v podjetju prispevajo h kon?nemu izboljšanju. Finan?ni cilji so v veliki ve?ini primerov povezani z donosnostjo prihodkov iz poslovanja in dobi?konosnostjo poslovnih sredstev. 3.2. Vidik poslovanja s strankami Podjetja se morajo zavedati, da morajo v današnjem okolju najprej zagotavljati kakovostne izdelke oziroma storitve, vendar pa ne smejo pozabiti na ceno in na zadovoljstvo stranke. Vidik poslovanja s strankami omogo?a managerjem dolo?iti cilje in merila za doseganje uspešnosti poslovanja s posameznimi odseki oziroma segmenti kupcev na posameznih trgih (Ho?evar et al., 2003, str. 226). Omogo?a podjetjem tudi uskladitev njihovih osnovnih kazalnikov na podro?ju poslovanja s strankami kot so: 3.3. Vidik notranjih poslovnih procesov Notranji poslovni procesi so vsi procesi, ki potekajo v sklopu podjetja in so namenjeni ustvarjanju vrednosti za podjetje (Ho?evar et al., 2003, str. 227). V ve?ini podjetij so obstoje?i sistemi za merjenje uspešnosti poslovanja osredoto?eni na izboljševanje obstoje?ih poslovnih procesov. Vidik notranjih poslovnih procesov daje odgovor na vprašanje, kateri so tisti procesi v poslovanju, ki jih podjetje mora obvladovati, da bo lahko ciljnim strankam posredovalo vrednost in izpolnilo pri?akovanja ter cilje lastnikov. Verigo vrednosti oblikujejo medsebojno povezane dejavnosti, funkcije, ki zagotavljajo vrednost v proizvodu oziroma storitvi (Ho?evar et al., 2003, str. 227). Veriga vrednosti notranjih poslovnih procesov se za?ne s procesom inovacij, s katerim v podjetju ugotavljajo obstoje?e potrebe strank in razvijajo nove rešitve za zadovoljevanje teh potreb. Procesu inovacij sledi operativni proces, v katerem podjetje dostavi izdelke in storitve strankam. Veriga vrednosti notranjih poslovnih procesov se kon?a s poprodajno storitvijo, ko po opravljenem nakupu podjetje ponudi strankam storitve, ki pove?ujejo vrednost, ki so jo stranke prejele s ponudbo izdelkov in storitev podjetja. Podjetja, ki želijo dosegati dolgoro?ne ambiciozne cilje finan?ne rasti, morajo investirati v svojo infrastrukturo: Cilji, postavljeni v finan?nem vidiku, vidiku poslovanja s strankami in vidiku notranjih poslovnih procesov, torej opredeljujejo procese, ki jih mora podjetje kakovostno izvajati, ?e želi dose?i uspešnost poslovanja. Cilji vidika u?enja in rasti so gibalo za doseganje odli?nih rezultatov v teh prvih treh vidikih. Podjetju pa zagotavljajo infrastrukturo za dosego ambicioznih ciljev (Fajt, 2005, str. 19). 4. Stroškovno ra?unovodstvo Klasi?no stroškovno ra?unovodstvo prou?uje stroške in primerja njihove odmike (med na?rtovanimi in uresni?enimi). Velikokrat se v podjetju zgodi, da finan?no-ra?unovodska funkcija preve? vpliva na to, da se v podjetju kakšna aktivnost ne izpelje, kot da bi merili potencialne u?inke na?rtovanih aktivnosti. Uravnoteženi sistem kazalnikov ponuja enostavno rešitev za spremljanje dogajanja v podjetju in hitro reagiranje na nezaželene dogodke ter ponuja povezovanje z ostalimi tremi vidiki poslovanja podjetja. Stroškovno ra?unovodstvo lahko tudi druga?e interpretira zbrane podatke, ki so dopolnjeni in interpretiranimi z ostalimi vidiki poslovanja podjetja. Posledica tega je, da se finan?no-ra?unovodska funkcija ne dojema ve? kot najpomembnejša funkcija v podjetju, ampak je enakopravna z ostalimi funkcijami. Naloga stroškovnega ra?unovodstva je, da ugotavlja stroške in jih poveže s prihodki, predvsem pa mora ugotoviti, kateri stroški bodo v prihodnosti povzro?ili pove?anje prihodkov oziroma kateri stroški bodo povzro?ili dolgoro?ne prihodke. Zelo pomembna naloga finan?nega vidika, v katerem je tudi stroškovno ra?unovodstvo, pa je, da preverja to?nost in verodostojnost podatkov. S pravimi podatki lahko vodstvo podjetja sprejema prave odlo?itve, z napa?nimi podatki pa lahko vodstvo spravi podjetje v bankrot. Funkcija stroškovnega ra?unovodstva se zato ne zmanjša, ampak le preusmeri v boljšo interpretacijo stroškovnega dogajanja in nadziranja pravilnega zajemanja podatkov, kar posledi?no pomeni, da ima celotno podjetje boljši pregled nad svojim poslovanjem. 5. Prednosti in slabosti uravnoteženega sistema kazalnikov Prednost modela uravnoteženega sistema kazalnikov je v tem, da ga lahko uporabljajo podjetja v katerikoli gospodarski panogi. Samo sklop kazalnikov je lahko razli?en glede na razli?na konkuren?na okolja, ki morajo biti prilagojeni viziji oziroma poslanstvu podjetja. Najve?ja prednost je vsekakor tudi v tem, da meri dolgoro?no uspešnost podjetja na osnovi sprejete strategije podjetja (Borjan?i?, 2005, str. 60). Rejc (1999, str. 100) vidi prednosti metode uravnoteženega sistema kazalnikov v: Uravnoteženi sistem kazalnikov prinaša tudi slabosti. Na prvi pogled je sistem zelo prepri?ljiv, enostaven in lahko razumljiv. V njegovem ozadju pa so zapleteni procesi, ki za temeljito in uspešno uvedbo zahtevajo udejstvovanje celotnega podjetja in najve?jo možno podporo vodstva. Druga slabost je v pomanjkanju sodelovanja vseh zaposlenih. To lahko privede do tega, da so, kljub dobro oblikovanemu uravnoteženemu sistemu kazalnikov, informacije, ki jih ta sistem zagotavlja, neuporabne (Disadvantages of Balanced Scorecard, 2006). Po Ho?evarju (2002, str. 95) uravnoteženi sistem kazalnikov odpravlja slabosti, kljub temu pa bi se morali v podjetjih zavedati vsaj treh omejitev: Obstaja še nekaj slabosti uvajanja uravnoteženega sistema kazalnikov, katerih vzroki so v neustreznih organizacijskih procesih: Vpeljava uravnoteženega sistema kazalnikov tako ni primerna le za velika podjetja, temve? tudi za srednja in mala. Pri tem je treba upoštevati razliko med organizacijsko strukturo in vodstvenim procesom malih, srednjih in velikih podjetij. Vpeljava obsega enake procese in korake kot pri velikih podjetjih. Glavna razlika med njimi je v trajanju procesa vpeljave. Pri manjših podjetjih je le-ta hitrejši. Uspeh vpeljave uravnoteženega sistema kazalnikov tako v mala, srednja kot tudi velika podjetja pa je odvisen od tega, ali zaposleni delujejo v skladu s strateškimi cilji podjetja (Andersen et al., 2001, str. 1–4). 6. ZAKLJU?EK Tradicionalno merjenje uspešnosti poslovanja se v veliki meri nanaša na preteklo poslovanje, zajema pa podatke, ki v veliki meri izhajajo le iz ra?unovodske službe. V hitro menjajo?ih se razmerah poslovanja takšno ocenjevanje uspešnosti ne more biti dolgoro?no uspešno, saj ne upošteva vseh dejavnikov, ki dejansko vplivajo na uspešnost poslovanja. Ena izmed najve?jih pomanjkljivosti tradicionalnega sistema je v tem, da ne upošteva zaposlenih, kupcev in notranje organizacije podjetja. Vse našteto lahko odlo?ilno vpliva na novo dodano vrednost in dolgoro?ni obstoj podjetja. Dolgoro?en uspeh podjetja je najve?krat druga?en od kratkoro?nega, saj na dolgoro?nega vplivajo še drugi dejavniki poslovanja, zato moramo na poslovanje podjetja gledati iz ve? razli?nih vidikov, kot nam ga lahko ponuja uravnoteženi sistem kazalnikov. Klasi?na naloga stroškovnega ra?unovodstva je, da ugotavlja stroške z namenom, da jih zmanjša. Uravnoteženi sistem kazalnikov pa ne teži k zmanjševanju stroškov, ampak tudi k ugotavljanju stroškov, da najde tiste, ki zagotavljajo pove?anje ali dolgoro?nost prihodkov. Na usposabljanje zaposlenih bo tradicionalno ra?unovodstvo gledalo kot strošek, pri modernem ra?unovodstvu pa možnost za dvig produktivnosti zaposlenih in s tem pove?anje konkuren?nosti na trgu. Ugotavljam, da je uravnoteženi sistem kazalnikov orodje stroškovnega ra?unovodstva, ki zagotavlja sodobno merjenje uspešnosti podjetja. Vpeljava le-tega pa ne sme biti samo projekt stroškovnega ra?unovodstva, ampak celotnega podjetja na vseh ravneh poslovanja. 7. LITERATURA IN VIRI
|