POVZETEK

Z bolj�o organizacijo lahko pove?amo u?inkovitost delovanja podjetja, ki je potrebna za dolgoro?ni razvoj in obstoj na trgu. ?e v podjetju ocenijo, da bi radi postali bolj u?inkoviti, morajo najprej narediti oceno prvotnega stanja. Po opravljeni prvotni oceni stanja v podjetju za?nejo vpeljevati spremembe, ki se morajo ustrezno bele�iti in evidentirati. Po dolo?enem obdobju se v podjetju primerja novo stanje s starim in ugotavlja ali so zadovoljni z u?inki, ki so si jih za?rtali na za?etku teh sprememb. ?e so v podjetju s spremembami zadovoljni, jih vpeljejo kot nove procese in jih izvajajo v celotnem podjetju, ?e pa niso zadovoljni z dose�enimi rezultati, pa na osnovi analize korigirajo ugotovljene spremembe. Organizacija podjetja se lahko vedno spreminja in izbolj�uje s ciljem stro�kovne u?inkovitosti. To je proces, ki ga mora podjetje stalno spremljati in nadgrajevati skozi celotno njegovo delovanje.

Klju?ne besede: organizacija, spremembe, stro�kovna u?inkovitost, prenova procesov, dobi?ek

ABSTRACT

With bettter organization, we can increase the efficincy of the company needed for long-term development and existence in the market. If companies evaluate thet they want to become more effcient in their business, they must first make an initial assessment. After the initial assessment  of the situation in the company, they begin to introduce changes that must be properly written and recorded. After a certain period, the company compares the new situation with the old one and determines whether they are satisfied with the effects they had outlined at the beginning of these changes. If they are satisfied with the changes in the company, they introduce them as new processes and implement them in the entire company, but if they are not satisfied with the results achieved, they correct the changes found on the basis of the analysis. The organization of a company can always change and improve with the goal of cost effectiveness. This is a process that the company must constantly monitor and upgrade throughout it operations.

Keywords: organization, change, cost effectiveness, renovation of the process, profit

1. UVOD

Ko podjetje najame svetovalca ali zunanjega sodelavca, si �eli najprej izbolj�ati finan?no in stro�kovno poslovanje. Za izbolj�anje obojega je potrebno vpeljati dolo?ene stvari ali pa celo v ve?ini primerov spremeniti samo delovanje podjetja. Druga?no delovanje podjetja bo prineslo druga?ne rezultate, ?e bo podjetje ravnalo enako kot prej, pa sprememb ne bo. Tako podjetje in zunanji svetovalec v veliki ve?ini primerov naletita na druga?no razumevanje problema. V podjetju bi popravljali posledice, svetovalec pa bi odpravljal vzroke. Dejstvo je, da samo odpravljanje vzrokov prinese ustrezne rezultate.

Na za?etku podjetnik, ki je po navadi sam, dela vse in tako kot misli, da je prav. Njegovo delovanje je usmerjeno v iskanje kupcev in ostale komercialne dejavnosti, da pre�ivi na trgu in poravna vse obveznosti do dobaviteljev in dr�ave. Ko se podjetnik �iri, tudi z zaposlovanjem novih delavcev, se obseg nalog in delovnih opravil pove?uje in s tem deli med zaposlene. Tedaj se tudi pojavljajo potrebe po najemu zunanjih storitev (pravne storitve, ra?unovodstvo, informatika, �). Podjetnik mora svoje aktivnosti usmeriti predvsem na dve podro?ji, in sicer na:
- organizacijo delovanja podjetja in
- strokovno razvijanje podjetja.

Razvoj na obeh podro?jih mora biti sorazmeren in usklajen. ?e se v podjetju pretirano ukvarjajo samo z organizacijo delovanja, bodo imeli te�ave zaradi zaostajanja za konkurenco in posledi?no bodo nezadovoljni tudi s komercialnimi dejavnostmi, ki pripomorejo k normalnemu delovanju podjetja. ?e pa se v podjetju preve? ukvarjajo samo s strokovnim razvijanjem, imajo te�ave s slabim izkoristkom resursov, ki jih imajo in so stro�kovno neuspe�ni, kar negativno vpliva na poslovni izid podjetja.

Ko se razmerje med tema dvema podro?jema poru�i, morajo v podjetju ukrepati, tako da najve?krat najamejo zunanjo pomo?.

2. NEORGANIZIRANOST

Neorganiziranost v podjetju povzro?a dodatne stro�ke zaradi podvajanja opravil, predolgega ?akanja na naslednje opravilo, zaradi ozkih grl, ki jih ne odpravljajo in neusklajenosti nalog. Velikokrat se poslovodja ali lastnik podjetja no?e odre?i dolo?enih opravil oziroma pooblastil, ker se boji, da bo zaradi tega izgubil nadzor nad delovanjem podjetja.

Mened�ment je obvladovanje organizacije, da u?inkovito in uspe�no dosega zastavljene cilje. Organizacija je za ustanovitelje, za dele�nike (vlagatelje, lastnike) uspe�na tedaj, ?e ustreza namenu, za katerega so jo ustanovili � v pridobitnih organizacijah  je to pove?anje premo�enja lastnikov (Tav?ar, str. 79).

Za podjetje je pomembno, da se dolo?i cilje bolj�e organiziranosti, ki se morajo manifestirati predvsem v:
- bolj�i u?inkovitosti (storilnosti),
- kraj�em ?asu realizacije opravil,
- kraj�ih ?akalnih ?asih,
- zmanj�anju �tevila nepotrebnih opravil.

Z namenom bolj�ega zagotavljanja organiziranosti mora podjetnik zagotoviti, da so pravi kadri na pravem mestu, in sicer tako, da ima sposobnost kadra prednost pred v�e?nostjo.

3. ORGANIZACIJA � KLJU? DO STRO�KOVNE U?INKOVITOSTI

Organizacija je veda, ki pomaga ljudem in organizacijam, da naredijo nekaj la�je, hitreje in pa seveda tudi ceneje. Stro�kovna u?inkovitost je obveza vsakega podjetja, ?e �eli pre�iveti na globalnem trgu. Rast ali konstanten dobi?ek v podjetju sta zagotovilo, da se lahko podjetje razvija z vlaganjem v tehnologijo in znanje. Da bi organizacija delovala, jo je treba obvladovati, na?rtovati, ko bo delovala, ji postaviti cilje in strategije za doseganje ciljev, jo urediti za slo�no delovanje sodelavcev, poslovoditi organizacijo in voditi sodelavce k izidom, meriti izide delovanja organizacije in presojati delovanje sodelavcev (Tav?ar, str. 79).

Vsako podjetje ima lasten niz procesov, ki ustvarja vrednost in dosega finan?ne rezultate (Kaplan, Norton, str. 105).

V praksi se majhno podjetje (podjetje z enim zaposlenim) postopoma za?ne razvijati in postaja ?edalje ve?je. Poslovodja in lastnik morata med drugim slediti tudi razvoju svoje organizirati, druga?e se zgodi, da podjetje �e preden do�ivi razcvet, postane neu?inkovito kar lahko vodi v lastni propad.

4. MERJENJE

Kako lahko v podjetju druga?e ugotavljajo svojo u?inkovitost kot z merjenjem? Da bi se v podjetju lahko naredilo nekaj bolje, hitreje ali ceneje, se mora najprej izvesti ocena trenutnega stanja. Ocena trenutnega stanja v podjetju se lahko opravi z razgovori z zaposlenimi in anketami izvedenimi med zaposlenimi ter z opazovanjem dolo?enih poslovnih procesov. Za izpeljavo razgovorov v podjetju je potrebno vzpostaviti spro�?eno vzdu�je, da bodo zaposleni opisali situacijo tak�no kot je v resnici. Po zbranih informacijah v podjetju analizirajo stanje in vsem predstavijo trenutno stanje ter predlagajo ustrezne ukrepe za izbolj�avo trenutnega stanja.

Ukrepi so lahko usmerjeni v:
- prenovo procesov,
- zbiranje podatkov in informacij,
- v bolj�o komunikacijo.

Najve?krat je �e v za?etni fazi ocene trenutnega stanja problem sama baza podatkov oziroma zbiranje le-teh. Zapisovanje, bele�enje in zbiranje dolo?enih podatkov imajo nekateri v podjetju za nepotrebno birokratsko opravilo. Dejstvo je, da brez zapisov in ustreznih podatkov v podjetju ne morejo izdelati analiz in iz njih pripraviti ustreznih ukrepov. Vsako podjetje mora najprej za?eti urejati podatke in bele�iti informacije. Podatki morajo biti prikazani kot kvantitativni (koliko, koliko ?asa, kolikokrat,�) in kvalitativni (ali je opravilo bilo dobro opravljeno, razlogi za odstopanja, �). Poleg tega je potrebno v podjetju bele�iti tudi problematiko ob aktivnostih, nove ideje za izbolj�anje, ki se porajajo ob opravilih druga?e se bodo kasneje pozabile, ?e jih takoj ne zapi�ejo.

?e v podjetju ne vedo koliko ?asa in koliko resursov (ljudi) bodo potrebovali za izdelavo dolo?ene koli?ine izdelkov ali storitev, potem ne morejo ekonomizirati svojih aktivnosti. �ele ko v podjetju vedo, kak�ne izdelke in s kom lahko naredijo, bodo lahko v prihodnosti bolj u?inkoviti, ko bodo iskali rezerve v celotni fazi procesa.

Za nadaljnjo organizacijo in optimizacijo stro�kov v podjetju je zelo pomembno, da bodo pridobivali natan?ne podatke za nadaljnje ukrepanje. Povr�ni in neto?ni podatki tvorijo napa?ne informacije in povzro?ajo nepravilne odlo?itve v podjetju.

5. VPELJAVA IN UKREPANJE

Ko v podjetju pridobijo podatke o obstoje?em stanju svoje organizacije in poslovnih procesov ter predloge za izbolj�ave, jih morajo ?imprej pri?eti uvajati. Najve?krat bodo pri za?etku uvajanja naleteli na:
- odpor zaposlenih proti spremembam,
- a�urno bele�enje podatkov,
- to?nost oziroma zanesljivost podatkov.

V primeru, da v podjetju naletijo na vse te te�ave, morajo vztrajati na vpeljavi novih ukrepov za delovanje podjetja. �e posebej morajo vztrajati, ?e je prisoten mo?an odpor zaposlenih. Zaposleni se v podjetju upirajo spremembam zaradi negotovosti, ki jih ?akajo v prihodnosti. Zaposlene je potrebno seznaniti s cilji in namenom preden se za?nejo uvajati spremembe. Zaposlene je potrebno prepri?ati, da bodo zaradi sprememb v podjetju njihove slu�be bolj varne, da bo podjetje kljubovalo vsem izzivom in bo zaradi tega stro�kovno bolj u?inkovito, kar se bo rezultiralo v ve?jem dobi?ku. Dobi?ek pa je zagotovilo za ve?je vlaganje v nove tehnologije, znanja in tudi ve�?ine in kar je �e najpomembneje, v dolgoro?ni obstoj podjetja. Uvajanje sprememb v podjetje je pomembno zaradi vzpostavljanja bolj�ega sistema oziroma organizacije. Problemi, ki jih je potrebno v podjetju re�iti in ideje, ki se pojavljajo, se morajo bele�iti sproti. Skozi dobljene rezultate lahko v podjetju tudi malenkostno korigirajo zastavljene spremembe.

6. KAJ SPREMENITI?

Na?rtovano ali �eljeno spremembo je torej mogo?e dose?i z majhnimi (postopnimi) koraki ali z velikimi (revolucijskimi) koraki, pri ?emer slednji pogostokrat sledijo prvim, ?e so ti bili neuspe�ni in prvi slednjim, ?e so ti bili uspe�ni (Dubrovski, str. 196).

Kot vsak premi�ljen proces ima tudi proces uvajanja sprememb v podjetju tri osnovne oziroma splo�ne faze:
- na?rtovanje (diagnoza in dolo?itev �eljenega prihodnjega stanja),
- izvajanje in
- nadziranje (ovrednotenje rezultatov in postavitev stalnega nadzora). (Dubrovski, 205)

V?asih bodo morali v podjetju ukrepati tudi na kadrovskem podro?ju. Na pravih mestih morajo biti ljudje, ki imajo prave ve�?ine, znanja in tudi voljo, da naredijo najbolje kar lahko. V ta namen jih morajo usposobiti ali pa tudi zamenjati.

Na finan?nem podro?ju je v?asih potrebno vpeljati korenite spremembe. Odvisno od situacije v podjetju se je potrebno razdol�iti (odprodati nepotrebno premo�enje), zadol�iti (nabava novej�e tehnologije, ki omogo?a ve?jo produkcijo) ter refinancirati obstoje?e dolgove. Zavedati se morajo tudi, da to vedno ni mogo?e narediti, ker so v ve?ji meri odvisni od bank in ostalih finan?nih in�titucij. Druga mo�nost izpeljave teh ukrepov pa je zadol�itev s strani lastnikov (seveda, ?e imajo na razpolago prosta finan?na sredstva).

Na organizacijskem podro?ju se morajo na novo definirati procesi in odgovornosti za njih. V samih procesih se lahko predelijo tudi bolj podrobna opravila. Na podlagi novih izku�enj se v podjetju dopolnjuje in popravljajo novi procesi z namenom, da bi podjetje v prihodnosti delovalo bolj u?inkovito.

7. PRIMERJAVA

Ko v podjetju lahko primerjajo podatke s preteklim obdobjem, lahko za?nejo ugotavljati, ali so njihovi izvedeni ukrepi pravilni. Po dolo?enemu obdobju lahko podatke primerjajo in analizirajo novo stanje ter ugotavljajo pravilnost svojih ukrepov. ?e ukrepi dajejo bolj�e rezultate, potem lahko pustijo, da se stvari odvijajo naprej, druga?e pa se posvetijo problemati?nim okoli�?inam (tam, kjer rezultati niso tak�ni kot so jih na?rtovali). Predvsem morajo ugotoviti vzrok zakaj ni pravih rezultatov. Mogo?e so ukrepi razumljeni nepravilno, mogo?e se ne izvajajo v skladu z navodili ali pa so bila navodila napa?na.

Primerjavo izvajajo v ve? fazah ali pa na ve? razli?nih podro?jih. Za vsako primerjavo morajo preveriti, ali so bili podatki pridobljeni na enak na?in. Ko v podjetju pridejo do ustreznih rezultatov, morajo ponovno zabele�iti postopke ali procese, da jih bodo lahko v prihodnosti izvajali na enak na?in. Primerjava naj omogo?a jasen prikaz sprememb rezultatov, ko vpeljujejo spremembe.

8. STRO�KOVNA U?INKOVITOST

?e podjetje �eli pre�iveti na dolgi rok, mora izbolj�evati svojo stro�kovno u?inkovitost. Stro�kovna u?inkovitost nam pove, da lahko z enakimi resursi naredimo ve?, ali pa da z manj�imi resursi naredimo enako kot prej. Z resursi je potrebno vedno skrbno ravnati in jih uporabljati ekonomi?no in rentabilno. Ekonomi?no pomeni predvsem, da ob primerni uporabi daje dobre oziroma ustrezne u?inke. Resursi, ki jih imajo v podjetju na razpolago, se morajo uporabljati na ustrezen na?in. Stroji se uporabljajo druga?e kot zaposleni. Stroji oziroma delovna sredstva se uporabljajo v skladu z navodili proizvajalca in se morajo tudi redno servisirati in vzdr�evati. Zaposlene pa je potrebno ob obremenitvah tudi primerno spo?iti, jih nagrajevati in tudi motivirati. Zaposlene je potrebno tudi nadgrajevati z usposabljanji in izobra�evanji, da bodo pridobili dolo?ene specifi?na znanja, ve�?ine in kompetence. Samo tak�ni bodo dovolj u?inkoviti.

V ve?ini organizacij lahko finan?ne usmeritve pove?evanje prihodkov, zmanj�evanje stro�kov in pove?evanja produktivnosti, ve?je izrabe sredstev ter zmanj�anja tveganja zagotavljajo potrebne povezave vseh vidikov sistema (Kaplan, Norton, str. 57).

Rentabilno pomeni, da prina�a dobi?ek oziroma, da so prihodki ve?ji kot so nastali stro�ki. Pri strojih oziroma delovnih sredstvih je potrebno predvsem poskrbeti, da ni preve? zastojev zaradi slabe organizacije proizvodnje (ozkih grl, pomanjkanje materiala, zastoji zaradi okvar). Pri zaposlenih pa je potrebno poskrbeti, da so primerno anga�irani ob pravem ?asu in na pravem mestu. �e posebej pri zaposlenih velja, da so stro�ek tudi takrat, ko ne delajo. ?e je to zaradi slabe organizacije, je to slab in nepotreben stro�ek. V podjetju morajo ustvarjati dobre stro�ke, ti pa so samo tisti, ki povzro?ijo, da je prihodek ve?ji od nastalega stro�ka.

9. ZAKLJU?EK

S problemom organizacije se spopadajo vsa podjetja, tista bolj�a se spopadajo uspe�neje kot tista, ki so na robu pre�ivetja ali pa celo propada. ?e �eli� pre�iveti in razvijati podjetje mora�, ustvarjati dobi?ek na dolgi rok. Dobi?ek je pogojen tudi s stro�kovno u?inkovitostjo in dobro organizacijo poslovanja podjetja. ?e starta� v podjetju sam, lahko dodobra spozna� vsa opravila, ki jih mora� opravljati in dobi� ob?utek, kje nisi dovolj dober, da bi bilo poslovanje podjetja vrhunsko. S �irjenjem poslovanja mora� zaposlovati ljudi, ki dolo?ene �ibke to?ke obvladujejo veliko bolje kot jih lahko sam. V ?asu razvoja podjetja je potrebno razvijati procese in organizacijo podjetja, da bi lahko podjetje poslovalo u?inkovito, ekonomi?no in rentabilno. Le tak�no podjetje lahko pre�ivi na dolgi rok.

10. LITERATURA

1. Dubrovski, D. 2004. Krizni management in prenova podjetja. Koper: Fakulteta za management Koper.
2. Kaplan, R. S., Norton, D.P. 2000. Uravnote�eni sistem kazalnikov: preoblikovanje strategije v dejanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
3. Tav?ar, I. M. Management in organizacija. 2006. Koper: Fakulteta za management Koper.