MAJA CEGLAR, DIPL. MEDNARODNEGA POSLOVANJA: POGLED NA TALENT MANAGEMENT V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH

Izvle?ek:
Dru�ba je vse bolj povezana in soodvisna. V ospredje prihaja klic po posameznikih, z visoko razvito stopnjo samozavedanja, te�njo po razvoju in zmo�nosti razvoja ob?utka vklju?enosti. Talent management ima lahko velik vpliv na rezultate posameznikov in organizacij. Pozornost je treba nameniti organizacijski kulturi in vpeljavi strategij talent managementa, saj vsi elementi skupaj vplivajo na pripadnost organizaciji, vklju?enost, motivacijo, zadovoljstvo, ob?utek smiselnosti, dobro po?utje in zadr�anje talentov. Vsaka generacija ima svoje lastnosti in interese. Milenijci in postmilenijci niso ni? druga?ni. Pomembno je, da so se jim neprofitne organizacije pripravljene prilagoditi. Visoko motivirani posamezniki, pri katerih motivacija lahko izhaja iz terminologije, kako se jih naslavlja npr. z besedo talenti, lahko prispevajo k razvoju pomembnih organizacijskih sprememb in uspe�nosti. Talent management ni samo list nalog, ki jih mora HR oddelek izpolniti, ampak gre za strategije, ki se dopolnjujejo in nadgrajujejo ter potrebujejo skrbno izvajanje, redne preglede in izbolj�ave. Pri naslavljanju talentov v neprofitnih organizacijah je v ospredju razmislek o sodelovanju in vklju?enosti prostovoljcev. S tem, ko milenijci prevzemajo vodstvene polo�aje in po svojih na?elih oblikujejo organizacijske procese in kulturo, je pri?akovati, da bodo milenijci in postmilenijci imeli tesnej�e delovno razmerje in komunikacijo, kar bo vplivalo tudi na poslovne strategije.

Klju?ne besede: talent management, talenti, neprofitne organizacije, generacija, milencijci, postmilenijci, organizacijska kultura

Abstract:
Society is increasingly connected and interdependent. To the fore is coming the call for individuals, with a highly developed level of self-awareness, a tendency to develop and the ability to develop a sense of inclusion. Talent management can have a huge impact on performance of individuals and organizations. Attention needs to be put on organizational culture and the appeal of talent management strategies, as all elements together affect organizational affiliation, inclusion, motivation, satisfaction, sense of purpose, well-being, and talent retention. Each generation has its own characteristics and interests. Millennials and post millennials are no different. It is important that non-profits are willing to adapt to them. Highly motivated individuals in whom motivation can derive from the terminology of how they are addressed e.g. as talents, can contribute to the development of important organizational change and performance. Talent management is not just a list of tasks that the HR department must fulfil, but it is a strategy that should be upgraded, and needs careful implementation, regular reviews and improvements. When addressing talent in non-profit organizations, consideration is given to participation and involvement of volunteers. As millennials take on leadership positions and shape organizational processes and culture according to their principles, millennials and post millennials are expected to have closer working relationships and communication, which will also affect business strategies.

Key words: talent management, talents, non-profits, generation, millennials, post millennials, organizational culture

1. UVOD

Globalizacija in digitalizacija pospe�ujeta hitrost dru�benega in ekonomskega razvoja. Dru�ba je vse bolj povezana in soodvisna, hkrati pa se pove?uje negotovost glede trajnosti ekonomskega sistema, v katerem trenutno �ivimo. Pri?a smo nestabilnosti globalne ekologije, ekonomije, finan?ne strukture ter eti?nega sistema in vrednot. Opazujemo o?itno sliko nezmo�nosti obvladovanja izzivov prihodnosti, ki izvirajo iz preteklih re�itev, v ospredje vse bolj prihaja klic po posameznikih, z visoko razvito stopnjo samozavedanja, te�njo po razvoju in zmo�nosti razvoja ob?utka vklju?enosti pri posameznikih v organizacijah.

To pripelje do razli?nih vpra�anj in izzivov, �e zlasti pri identifikaciji talentov. Ali je mogo?e razviti profile skladno s tem, kar organizacija i�?e in si �eli, ter izbrati in rekrutirati tiste posameznike, ki imajo velik potencial, da se razvijejo v vi�je vodstvo ali specializirane vloge? Kako prepoznati, kaj motivira visoko potencialne posameznike? Kako spodbuditi njihov razvoj? Kako zadr�ati te posameznike?

Talent management v razli?nih vrstah organizacij ima velik vpliv na rezultate posameznikov in organizacij. Neprimerno delovanje organizacijske kulture in talent managementa ima lahko negativne u?inke na psiholo�ko stanje, pripadnost oziroma zavezo organizaciji, vklju?enost v delo, motivacijo, zadovoljstvo z delom, sre?o, ob?utek smiselnosti, dobro po?utje in zadr�evanje zaposlenih v organizaciji. ?e gledamo na organizacijo kot celoto, lahko z ustreznim talent managementom dose�emo pozitivne rezultate pri izbolj�evanju uspe�nosti zaposlenih in kakovosti njihovega dela. Vsaka generacija ima svoje lastnosti in interese. Milenijci in postmilenijci niso ni? druga?ni. Pomembno pa je, da so se (neprofitne) organizacije pripravljene prilagoditi ter pregledati in nasloviti njihove potrebe in �elje.

2. TALENT MANAGEMENT KOT OSREDNJE SREDSTVO ORGANIZACIJ

Talent management (TM) se je iz upravnega postopka preusmerilo v organizacijsko prakso, ki ima klju?no vlogo, ki vodi do uspe�nosti organizacije. TM (Fitzgerald, 2014) je bil v preteklosti bolj usmerjen v rekrutacijo oseb na vodilna mesta in rekrutacijo posameznikom z visokim potencialom. Danes postaja vse bolj �irok osrednji del managementa. Dotika se organizacijske sposobnosti, razvoja posameznikov, pove?evanja uspe�nosti, na?rtovanja delovne sile in na?rtovanja nasledstva na ve? stopnjah v organizaciji. V ospredju je razvoj strategije za talente, ki vklju?uje ve? podro?ij in ima vlogo pri omogo?anju organizacijske prednosti ali organizacijskemu uspehu, ter je tako tudi v samem sredi�?u vodenja in delovanja organizacije.

TM je definiran kot sistemati?en in dinami?en proces odkrivanja, razvijanja in zadr�anja talentov. Je proces, ki je odvisen od konteksta in na?ina vpeljave praks v organizaciji. To pomeni, da je TM lahko specifi?en glede na organizacijo ter odvisen od koncepta in je lahko definiran kot sistemsko privabljanje, identifikacija, razvoj, sodelovanje, zadr�evanje in razporeditev tistih posameznikov, ki imajo veliko potenciala in imajo veliko vrednost za organizacijo (�tefko in Sojka, 2014). TM pomeni implementacijo integriranih strategij ali sistemov, ki so oblikovani z namenom pove?anja produktivnosti v organizaciji, kar se dose�e z razvojem izbolj�anih procesov za privabljanje, razvoj, zadr�anje ljudi z zahtevanimi sposobnosti in usposobljenostjo, da lahko dose�ejo trenutne in prihodnje poslovne potrebe (prav tam).

2.1 PROCESI IN PRAKSE TM, ZA OPREDELITEV, RAZVOJ IN ZADR�ANJE TALENTOV

V organizacijah je pomembna identifikacija, razvoj in zadr�anje talentov. Posamezniki, bi morali biti v ve?ji meri obravnavani kot osrednji element, ki bo v organizaciji prispeval pove?anju uspe�nosti, in ne zgolj kot dodaten stro�ek, kot lahko �e vedno pogosto zaznamo.  

O TM lahko razmi�ljamo, kot o procesu upravljanja talentov, ki se za?ne s priznanjem potrebe po talentih in vodi k zapolnitvi vrzeli ter navsezadnje pove?uje in optimizira ve�?ine, lastnosti in strokovno znanje tako novih kot starih posameznikov vklju?enih v organizacijo (Gosh, 2019).

V proces TM oz. upravljanja talentov je vklju?enih 5 komponent (Gosh, 2019):  
� na?rtovanje � vklju?uje prepoznavanje, kje so vrzeli talentov, oblikovanje opisov delovnih mest in nalog za potrebne klju?ne vloge, ki pomagajo pri iskanju in izbiri ter pripravi na?rta delovne sile;
? privabljanje � skupine talentov, ki jih je treba privabiti preko zunanjih virov oz. portalov, je treba vnaprej opredeliti, da bo postopek ?im bolj teko? in u?inkovit;
? izbor � vklju?uje uporabo niza testov in pregledov, da bi na�li prave talente za delo;
? razvoj � kar nekaj organizacij danes deluje po prepri?anju, da izberejo posameznike s pravim odnosom in jih opremijo oz. usposobijo s spretnostmi. To je vsekakor smiselno, kajti ne najemate �ivljenjepisa in dolo?enih spretnosti, ampak osebo. Razvoj oseb pa pripomore k rasti organizacije, ki ima, kot rezultat vseh aktivnosti, za svoj kapital tudi visoko usposobljene strokovnjake, ki prispevajo k poslovnemu uspehu. Vse to se dose�e s primernim uvajanjem ter nato omogo?anjem razvoja spretnosti, mentoriranjem, napredovanjem oz. rotacijo delovnih nalog;
? zadr�anje � za organizacijo, da je resni?no u?inkovita in trajnostno uspe�na, je pomembno da zadr�ijo najbolj�e talente. Pristop do zadr�anja organizacije naslavljajo s napredovanjem, prilo�nostmi za rast in sodelovanje v posebnih projektih, sodelovanjem pri dolo?anju, s programi nagrad in priznanji;
? tranzicija � u?inkoviti TM se osredoto?a na kolektivno preobrazbo in razvoj organizacije z rastjo posameznih talentov. Kar vklju?uje tudi to, da se vsak zaposleni po?uti, da je del ve?je celote. Opravijo tudi letne razgovore, na?rtujejo nasledstvo vnaprej, opravijo in analizirajo izhodne intervjuje ter nato analizo uporabijo v prihodnjih aktivnostih.

Prakse TM so se skozi leta hitro razvijale, da bi zadovoljile trende, ki se nana�ajo na posamezike, podobno kot vsi drugi vidiki dela. Strate�ki TM je v dana�njem okolju z nenehnimi preobrazbami nujnen (Gosh, 2019). Svetovni trendi na podro?ju TM in talentov so privedli do pomembnega razmi�ljanja tako o voditeljih v organizaciji, kot o vsakem posamezniku in njegovem razvoju na delovnem mestu, ?emur je botroval tudi prihod milenijcev v organizacije.

2.2 TM, KI STERMI K USPE�NOST TALENTOV

TM, ki je integriran v celotno poslovno strategijo organizacij vklju?uje razli?na orodja in prakse, s pomo?jo katerih je mo�no oblikovati zavezo k uspe�nosti pri posameznikih v organizaciji. Po eni strani je tako lahko v ospredju vklju?enost celotnega vodstva v TM, ki vklju?uje razmislek o razvoju talentov (�tefko in Stojko, 2014), ne zgolj rekrutacija �e usposobljenih strokovnjakov. Hkrati pa se zavzema �e za druge prakse, kot so za povezovanje TM-strategije s celostno organizacijsko strategijo, vklju?evanje TM-na?el v organizacijsko kulturo, prispeva k skladnosti integracije TM-aktivnosti, oblikuje delovna mesta in delovne naloge glede na doti?ne potrebe talentov ter ne nazadnje skrbi za razvoj in implementacijo TM-praks, ki so usmerjene v privabljanje, izbor, u?enje in razvoj, nagrajevanje in ocenjevanje uspe�nosti TM-programov (�tefko in Stojko 2014) in tudi posameznikov.

Strate�ki pristop k upravljanju talentov prina�a prepri?ljive koristi. V prihodnosti bo delo prineslo �tevilne nove izzive, na primer avtomatizacija in umetna inteligenca nadome�?ata bolj obi?ajne vloge, tekma na trgu dela za visoko usposobljene ljudi pa se zaostruje. Organizacije se bodo morale �e bolj osredoto?iti na razvoj svojih zaposlenih. Prilagojena strategija TM po vsej organizaciji zagotavlja osredoto?enost v ljudi, ter TM postavlja visoko na dnevni red organizacije. Prispeva lahko tudi k nadgradnji in razvoju strate�kih ciljev, vklju?no z/s:
? ustvarjanjem prilo�nosti za u?inkovito delo in rast posameznikov,
? gradnjo visoko uspe�ne organizacije,
? prispevanjem k ob?utku raznolikosti in vklju?enosti v organizacijo,
? spodbujanjem nenehnega (vse�ivljenjskega) u?enja,
? dodajanjem vrednosti na?elu, da so njihovi zaposleni njihova najve?ja prednost,
? opravljanjem testiranj osebnosti in uspe�nosti posameznikov z namenom sprejemanja bolj�ih poslovnih odlo?itev,
? strmenjem k pove?anju produktivnosti (CIPD, 2020).

Naslovimo lahko 7 pomembnih korakov TM, ki pripomorejo k uspehu organizacije, in sicer (Lobell, 2017 in Ashmond Brew, 2017):
? gre za identifikacijo in opredelitev, kaj talenti pomenijo va�i organizaciji ter kako lahko pripomorejo k razvoju organizacije (tj. pregled in analiza strate�kega na?rta organizacije, kon?nih rezultatov in letnih ciljev za bolj�e razumevanje ustreznih potreb po talentih in njihovih spretnosti, ki so potrebne za izpolnitev opredeljenih ciljev);
? zavestno oblikovanje organizacijske kulture, ki ceni posameznike oz. talente v organizaciji, tj. zaveza, da bo organizacija TM in talente postavila v ospredje vseh procesov (razvoj strukture organizacije, da zagotovi ve? prostora za razvoj novih voditeljev);
? temelji so postavljeni glede na �e obstoje?e prednosti in talentih, ki so �e del organizacije (za?etek temelji na razumevanju trenutne situacije, na podlagi tega so na?rtovane nadgradnje in potrebe po talentih);
? vrednota raznolikosti je visoko cenjena, saj z raz�irjenim krogom ozadij in spretnosti talentov, to lahko prinese raznolike perspektive ter kreativnost pri sprejemanju odlo?itev;
? nekaj tveganja in razmi�ljanja izven okvirjev (odmik od obi?ajnih strategij za privabljanje, ohranjanje in razvoj talentov), in sicer tako da se organizacija osredoto?i na razvoj talentov, ne samo na usposabljanje na delovnem mestu. Bodo?i voditelji in talenti ne postanejo voditelji v vakuumu, ampak se u?ijo in razvijajo skozi prakso;
? nekaj sredstev je rezerviranih za spodbude in aktivnosti TM (�tevilne organizacije ne vidijo vrednosti v vlaganju v talente ali se bojijo tvegati in omogo?iti vrsto prilo�nosti in podpore, ki jih posamezniki potrebujejo za razvoj pravega vodstvenega znanja in drugih ve�?in na delovnem mestu);  
? ohranitev pogleda na celostno sliko trajnostne uspe�nosti organizacije (vse cilje TM je te�ko obravnavati in nasloviti v enem koraku. Medtem ko se organizacija ukvarja s trenutnimi prednostnimi nalogami TM, naj ostane zvesta �e prepri?anju, da je vredno ustvariti celostno strategijo upravljanja talentov, ?eprav po en steber naenkrat).

3. VKLJU?ENOST TALENTOV V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH

Prostovoljci v neprofitnih organizacijah (v nadaljevanju NPO) lahko napredujejo na nadzorne in vodstvene polo�aje programov, kar predstavlja eno izmed spodbud za prostovoljce, saj imajo ravno prostovoljci �e izku�nje in poznavanje programa oziroma iniciative, ter so tudi �e zvesti organizacij. Organizacije posku�ajo vzdr�evati pozitivne odnose s prostovoljci, tako da jim ponudijo prilo�nosti za izobra�evanje in treninge. Prostovoljci in tudi zaposleni pogosto ostanejo v organizaciji dlje, ker menijo, da imajo dobro izku�njo in se nau?ijo novih sposobnosti.  

Sargeant (v Mittil�, 2003, 4) definira NPO kot organizacije, ki si prizadevajo za izbolj�anje dru�be prek zdru�evanja primernih sredstev ter zagotavljajo fizi?ne dobrine in storitve. Tak�ne organizacije ne obstajajo za pridobivanje osebnih dobi?kov in tudi ne razdelijo dobi?ka med ?lane ali interesne skupine, temve? lahko zaposlujejo posameznike, ki jim pomagajo izpolniti poslanstvo. Drucker (v Mittil�, 2003, 4) trdi, da se NPO, podjetja in vladne organizacije razlikujejo med seboj v tem, kak�no delo opravljajo. Podjetja bodisi dobavljajo dobrine ali izvajajo storitve in njihova vloga je zaklju?ena, ko stranka izdelek pla?a in je z njim zadovoljna. Vlada nadzira in njena vloga je zaklju?ena, ko so njene politike u?inkovite. NPO ne oskrbujejo strank z dobrinami ali storitvami in tudi ne nadzirajo. Medtem ko so NPO lahko zdru�ene v kategorije na podlagi narave njihovega dela, jih Hausmann (v Mittil�, 2003, 4) kategorizira glede na na?ine financiranja in upravljanja. Iz njegove kategorizacije izhajajo kategorije NPO, ki so: financirane z donacijami (financiranje prek razpisov ali donacij), donacijsko-podjetni�ke, komercialne (financirane iz zaslu�ka, ki je pridobljen s prodajo storitev) in podjetni�ko-komercialne.

3.1 PRISPEVEK TM STRATEGIJ DO USPE�NOSTI ORGANIZACIJE IN ANGA�IRANOSTI PROSTOVOLJCEV

Prostovoljci so pogosto podvr�eni stereotipom, da so nekvalificirani in le polnijo ovojnice ter vedno delajo pod smernicami in nadzorom drugih, vendar to v veliko primerih ni res. Prostovoljci so lahko voditelji in managerji v NPO, prav tako kot ostali zaposleni. Prav tako prostovoljci, tako kot zaposleni, cenijo prilo�nosti za napredovanje v NPO. V praksi je veliko vodstvenih polo�ajev, visoke pomembnosti in vpliva, na katere so lahko prostovoljci direktno rekrutirani oziroma name�?eni. Vsekakor zgoraj opisani procesi dr�ijo tudi za NPO, ?eprav se jih morda uporablja v manj�i meri in morda tudi manj redno spremlja, ali aktivno analizira. ?eprav ravno v slednjem le�i pomemben klju? do dolgoro?ne uspe�nosti talentov in trajnostne uspe�nosti organizacije.  

Kot navaja tudi Zhe (2014), danes NPO bolj skrbijo za svoje odgovornosti, u?inek ter uspe�nost, in se manj osredoto?ajo na talente. V primerjavi s profitnimi organizacijami (v nadaljevanju PO) se NPO soo?a z ve? izzivi pri TM, zaradi nizkih prora?unov, pomanjkanjem znanja, prilo�nosti in drugih virov, ali prepri?anja, da to ni osrednja funkcija organizacije. Posledi?no pa ti omejevalni dejavniki ovirajo uspe�nost in trajnostno u?inkovitost organizacije.

Pomembna je povezava med talenti in u?inkom NPO, k ?emur prispevajo strategije TM. Raziskave  (Johnson, 2019) so vedno znova in znova prikazale, da ne glede na sestavo prostovoljske ekipe, so bolj�e strategije TM vodile k ve?jemu zadovoljstvu, kar vodi k ve?ji stopnji zadr�evanja prostovoljcev, kar ima za posledico bolj poglobljeno sodelovanje prostovoljcev, ve?jo uspe�nost NPO in ve?ji vpliv na skupnost. Kljub temu �tevilne NPO ne vlagajo ?asa, energije in virov, potrebnih za razumevanje in izvajanje obstoje?ih najbolj�ih praks TM in upravljanja prostovoljcev. Ko pride do pritiska, imajo druge dejavnosti prednost in na prostovoljce je prenesena krivda za slabo delovanje.

NPO bi za naslavljanje tega izziva lahko vpeljale izkori�?anje inovacij in osredoto?anje na najbolj obetavne TM strategije. Hkrati pa bi pozornost namenili gradnji odnosov in transparentnosti pri?akovanj ter delovanja organizacije med posamezniki. Obstaja ve? ugotovitev, ki omogo?ajo transparenten in jasen prikaz prostovoljcem, kam je usmerjena organizacija in kaj se od njih pri?akuje. Pomembno je pri prostovoljcih oblikovati pripadnost organizaciji, kar lahko vzpostavijo tudi tako, da so posamezniki, na vseh nivojih v organizaciji, skupaj vklju?eni v aktivnosti. Ko je pri prostovoljcih vzpostavljena zaveza k uresni?evanju poslanstva organizacije, imajo tudi pravico do svobodne odlo?itve, kdaj, kje in kako bodo svoj ?as posvetili organizaciji. Pomembno je tudi priznanje njihovega prispevka k uspehu, ali s finan?no nagradno, ali z javnim priznanjem njihovega prispevka (npr. v objavi v novi?niku, spletni strani, priznanjem) (prav tam).

Te ugotovitve prikazujejo pomen pri?akovanj prostovoljcev, ki izhajajo iz oblikovanja odnosov in pripadnosti organizaciji. Omeniti je �e treba, da imajo prostovoljci razli?ne motive, zakaj se pridru�ijo organizaciji (razvoj spretnosti, iskanje lastnih ciljev in te�enj po izpopolnjevanju, povezanost s poslanstvom). Zato je �e toliko bolj pomembno, da imajo organizacije oblikovano organizacijsko kulturo, ki temelji na razvoju odnosov in strate�kem TM. Kar je �e posebej pomembno za generaciji (milenciji in postmilenijci), ki �e in bodo �e v prihodnje predstavljali osrednje prostovoljce oz. talente NPO.

4. LASTNOSTI IN INTERESI MILENIJCEV IN POSTMILENIJCEV

Razli?ne generacije prina�ajo v organizacije tudi razli?ne poglede, vrednote, na?ine komunikacije, imajo pa tudi druga?ne prioritete, znanja in razvite spretnosti. Raziskovalci podro?ja TM in delodajalci so pogosto postavljeni pred vpra�anja o razlikah med generacijo X (�baby boom� generacija), generacijo Y (v nadaljevanju milenijci) in tudi generacijo Z (v nadaljevanju postmilenijci), ki je �e za?ela vstopati na trg delovne sile. Milenijci in postmilenijci predstavljajo skoraj okoli 59 % svetovne delovne sile (Oh, 2020). Samo milenijci pa bodo do leta 2025 predstavljali 75 % svetovne delovne sile (World Service Group, 2018).

Po mnenju dveh motivacijskih psihologov, Richarda Ryana in Edwarda Decija, imajo za dobro po?utje vsi ljudje tri prirojene psiholo�ke potrebe � samostojnost, ob?utek pripadnosti in zmo�nosti (angl. mastery). Te tri potrebe pa so �e posebej v ospredju pri milenijcih in postmilenijcih na delovnih mestih (Oh, 2020).

4.1 MILENICI (GENERACIJA Y)

Milenijci so generacija, rojena v za?etku 80. do sredine 90. let 20. stoletja (ManpowerGroup, 2018a). Izpostavljeni so bili razli?nim gospodarskim, politi?nim, socialnim in izobra�evalnim okoli�?inam, ki se razlikujejo od prej�njih generacij. Zaznamovala sta jih hiter razvoj tehnologije in ra?unalni�ka pismenost (Bajec, 2015). Ne le da so odra�?ali s tehnologijo, nanjo se mo?no zana�ajo pri delu, pri?akujejo pa tudi, da jim bodo informacije takoj dostopne. ?eprav so pogosto ozna?eni za lene, milenijci veliko in trdo delajo, mogo?e �e bolj kot druge generacije. Pri?akujejo pa, da bodo delali dlje kot predhodne generacije. Usmerjeni so v �svojo kariero� in si ustvarjajo lastno pot in razvijajo spretnosti, s ?imer si �elijo zagotoviti dolgotrajno zaposljivost in varnost zaposlitve. Odprti so za nove izzive in napredovanje. Po drugi strani stremijo k uravnove�enemu �ivljenju (zasebno �ivljenje : slu�ba). Zato tudi ni presenetljivo, da si pogosto, na tri leta, �elijo ali zamenjajo zaposlitev (Bo�tjan?i? in Petrovi?, 2018 in ManpowerGroup, 2018a) ali se lotijo novih izzivov in se vklju?ijo v NPO. Izziv zvestobe delodajalcu in organizaciji temelji na razli?nih dejavnikih. Pogosto so mnenja, da je za njihove spretnosti in potrebe premalo posluha in da so premalo izkori�?ene, hkrati pa imajo ob?utek, da se ne razvijajo kot voditelji (Deloitte, 2016). Zato so pogosto o�igosani z nalepko, da pri?akujejo, da jim bodo prilo�nosti padle v naro?je, da so neodlo?ni, leni in nenehno hrepenijo po novem (Gately Plc, 2016).

Predstavljajo dinami?no generacijo, ki je na novo definirala razmerje med delodajalci in zaposlenimi (ManpowerGroup, 2016). Med njimi je te�ko izlo?iti najbolj�e, ki pa jih je �e te�je zadr�ati. Po slednjih je najve?je povpra�evanje, vendar je njihova pri?akovanja te�ko uresni?iti, kar nakazujejo tudi raziskave. ?eprav so milenijci pripravljeni na delovnem mestu sprejeti marsikateri kompromis, se njihove visoke ambicije in ob?utek lastne vrednosti ne zmanj�ujejo (PwC, 2014). Glede svoje kariere so optimisti?ni, saj pri?akujejo obetavno in uspe�no kariero, prednost pa namenjajo povezanosti � ljudem, denarju in namenu (ManpowerGroup, 2016).

4.1.1 ZNA?ILNOSTI DLOVNEGA OKOLJA, POMEMBNE MILENIJCEM

Na delo gledajo skozi tri sklope (ManpowerGroup, 2016):
? zanje sta pomembni raznolikost in napredovanje v karieri, pripravljeni pa so si vzeti dalj�e odmore za sprostitev, potovanja in po?itnice. �ivijo v skladu z motom: ker bom delal dlje, �elim tudi ve? sprostitve;  
? zamenjava kariere. Pri izbiri in iskanju zaposlitvenih prilo�nosti dajejo prednost trem stvarem � denarju, varnosti zaposlitve in prostemu ?asu. Jasno izra�ajo, da �elijo, da so za svoj trud nagrajeni, �elijo ob?utek varnosti zaposlitve, hkrati pa je zanje pomembno, da imajo dovolj svobode, da se spo?ijejo. Pri izbiri delovnega okolja je zanje pomembna atmosfera v delovnem okolju, cenijo ?as, ki ga pre�ivijo z ljudmi. Cenijo tudi fleksibilno delo in razvoj novih znanj. Stremijo k stalnemu razvoju sposobnosti, da ostanejo zaposljivi, in posamezna delovna mesta pogosto vidijo kot odsko?no desko do novih prilo�nosti;
? potrditev in novi na?ini dela. Cenijo priznanje, da svoje delo opravljajo dobro. V raziskavi ManpowerGroup je polovica vpra�anih poro?ala, da razmi�ljajo o odhodu s trenutnega delovnega mesta, ker ne ?utijo dovolj priznanja za dobro opravljeno delo in spo�tovanja. S tega vidika je za milenijce pomembna povratna informacija, da se ohranja osebni pristop, da se jih spodbuja, nagrajuje ter z njimi deli izku�nje in nasvete.

V delovnem okolju je za milenijce pomembno: sodelovanje, tkanje prijateljstev in kontaktov, fleksibilen urnik, komunikacija prek spletnih platform in manj komunikacije osebno ali prek telefona, pogosto imajo pozitiven pristop in lahko opravljajo �tevilne delovne naloge, cenijo povratne informacije, po katerih vpra�ajo tudi sami, i�?ejo voditeljstvo, ki jim omogo?a strukturo in medgeneracijsko sodelovanje, uravnavajo �tevilne aktivnosti, i�?ejo naslednji izziv, zanima jih napredovanje, vklju?ujejo se v humanitarne dejavnosti in stremijo k temu, da so aktivni dr�avljani (Heathifield, 2016; ManpowerGroup 2016 in ManpowerGroup, 2018a).

4.2 POSTMILENICI (GENERACIJA Z)

�Postmilenijci so neodvisna podjetni�ka generacija, vendar se razlikujejo od milenijcev, pri katerih so bile na prvi pogled poklicne poti usmerjene v start-up podjetja in podjetja v za?etni stopnji. Generaciji postmilenijcev so najpomembnej�i � raznolik karierni razvoj, podjetni�ke prilo�nosti z varno zaposlitvijo ter da organizacijam, ki jim to omogo?ajo, lahko ponudijo veliko ve? zvestobe� (Gomez, Mawhinney in Betts, 2019, 14).
 
Postmilenijci, rojeni med 1995 in 2010�15, so generacija, ki jo je internet zaznamoval pri dru�inskem �ivljenju, navezovanju stikov in tudi izobra�evanju. Opravljajo ve? nalog hkrati, vendar je njihova pozornost kratkotrajna. So tudi samostojni in zahtevni �potro�niki�, kar posledi?no prispeva k temu, da slu�b njihovih prihodnosti v dana�njem svetu ni veliko (Iberdrola, 2020). K njihovemu pogledu na svet in delovno okolje so prispevali �tirje dejavniki: recesija in po?asno okrevanje (star�i so izgubili zaposlitev, milenijci niso na�li zaposlitve, milenijci so se morali preseliti nazaj domov), pove?an razkorak med dohodki med razli?nimi skupinami ljudi, zvi�anje nujnih osnovnih �ivljenjskih stro�kov za stanovanje, prevoz, hrano ter dostopnost terciarnega izobra�evanja (Gomez, Mawhinney in Betts, 2019 in Tysiac, 2017).

Postmilenijci so predvsem zaradi uporabe dru�benih omre�ij, ki so bistven del njihovega �ivljenja, razvili bolj neposreden in neformalen na?in komuniciranja. Dostopnost do internetnih vsebin jim je omogo?ila, da so postali generacija �naredi sam� (Singh in Dangmeri, 2016). V �tudiji je Schawbel (v Singh in Dangmeri, 2016) prepoznal, da so postmilenijci bolj podjetni�ki, vredni zaupanja, tolerantni in jih manj motivira denar v primerjavi z milenijci. Po drugi strani pa so tudi bolj realisti?ni v svojih pri?akovanjih glede zaposlitve in optimizma glede prihodnosti. Medtem Stillman (v Tysiac, 2017) dodaja primerjavo z milenijci, in sicer, ?e so bili milenijci pri iskanju zaposlitve bolj osredoto?eni na pomen zaposlitve, naj bi postmilenijcem ve? pomenila pla?a kot najpomembnej�i dejavnik pri izbiri delodajalca. V raziskavi Deloitta so Gomez, Mawhinney in Betts (2019) zapisale, da ?eprav sta denar in pla?a za postmilenijce pomembna dejavnika, so pomembni tudi fleksibilen delovni ?as, ravnovesje med zasebnim �ivljenjem in zaposlitvijo ter druge nagrade oziroma prednosti. ?eprav je zanje pla?a pomembna pri sprejemu odlo?itve o delovnem mestu, je manj pomembna kot predhodnim generacijam � bili so na sredini pri odlo?itvi med dolgo?asnim in dobro pla?anim delom ter zanimivim in slab�e pla?anim delom.

Tako kot vse generacije pred njimi, so tudi oni podvr�eni stereotipom. Njihovi stereotipi so, da so odvisni od tehnologije, da si �elijo novih izku�enj in ne samo novih stvari, da so manj zvesti potro�niki, da dajejo prednost digitalni komunikaciji in se izogibajo osebnim stikom, imajo kratek ?as pozornosti (osem sekund) (Gomez, Mawhinney in Betts, 2019). Vendar bi bilo bolje, da se delodajalci ne bi 100 % ozirali na te stereotipe, saj se je pri mnogih, ?e ne ve?ini milenijcev izkazalo, da ne dr�ijo. Pomembno pa je seveda, kako delodajalci odgovarjajo na njihove potrebe. Za postmilenijce bodo organizacije morale personalizirati karierno izku�njo, kar ne bo pripomoglo zgolj k prepri?anju postmilenijcev, da bodo aktivno uporabljali svoje raznovrstne spretnosti, ampak bo to pomenilo dobrobit za vse generacije, privabljanje in tudi ohranjanje talentov (Gomez, Mawhinney in Betts, 2019).

4.2.1 ZNA?ILNOSTI DELOVNEGA OKOLJA, POMEMBNE POSTMILENIJCEM

Za postmilenijce naj bi veljalo, da jih je treba pridobiti oziroma aktivirati zgodaj, meni Stillman (v Tysiac, 2017), in to predvsem zaradi njihove tekmovalnosti in ker na?rtujejo svojo karierno pot �e v ?asu srednje �ole. Po njegovi raziskavi naj bi 84 % vpra�anih postmilenijcev raje komuniciralo osebno. Vendar to ne pomeni dolgih sestankov, ampak kratke. Iz izku�enj, ki jim jih ponuja marketin�ko okolje, so navajeni personalizacije, zato je pomembno, da so tudi izku�nje na delovnem mestu za njih personalizirane. �e v ?asu �tudija imajo pogosteje prosto pot pri izbiri in kombiniranju predmetnikov oziroma modulov in programov. To je generacija, ki je 24 ur na dan priklju?ena na splet in dru�bena omre�ja, zato so razvili ob?utek strahu pred tem, da bodo nekaj zamudili. Zato je pomembno, da se ohranja njihova te�nja po �tevilnih razli?nih prilo�nostih, ?esar si sami �elijo, saj �elijo raziskati razli?ne vloge in industrije hkrati. Gre za izjemno ambiciozno generacijo, ki je v Stillmanovi raziskavi v 75 % povedala, da bi bila pripravljena sprejeti razli?ne vloge pri enem delodajalcu (prav tam).

Postmilenijci stremijo k individualizmu in se izogibajo stereotipom, znajo se organizirati v skupino ali gibanje za podro?je ali �te�avo�, ki se jim zdi pomembna. Tako kot je omenil �e Stillman, tudi Francis in Hoefel (2018) navajata, da so generacija, ki ceni u?inkovit dialog, s katerim re�uje konflikte. Hkrati pa postmilenijci sprejemajo odlo?itve in stremijo po pozitivnem vplivu na svet, vendar prek dela in�titucij. Medtem ko smo do sedaj opisali generacijo milenijcev kot generacijo, ki jo zanima predvsem lastno dobro, so postmilenijci bolj usmerjeni tudi v so?loveka. Iz tega verjetno izhaja tudi ugotovitev Gomez, Mawhinney in Betts (2019), da bolj kot predhodne generacije v ospredje postavljajo dru�beni aktivizem (morda tudi aktivno dr�avljanstvo), iz ?esar izhaja tudi to, da se pri?akujejo, da so vrednote organizacije, pri kateri delajo ali v katero so vklju?eni, v skladu z njihovimi osebnimi vrednotami.

?e pogledamo z vidika njihovega vedenja na delovnem mestu in kaj jim je pomembno (Francis in Hofel, 2018), se usmerimo v �tiri to?ke:
? njihova identiteta ni jasno opredeljena. Veliko jim pomeni, da so svobodni, da se lahko izra�ajo in da lahko poka�ejo in razvijajo svoj jaz. Gomez, Mawhinney in Betts (2019) tako tudi omenjajo, da bo to prispevalo k temu, da bodo lahko prosili za ve?jo personalizacijo svojih kariernih poti. Delodajalci pa bodo morali za zadr�anje in privabljanje (talentov) posvojiti novo miselnost. Zato menimo, da je za delodajalce �e toliko pomembneje, da jih ne postavljajo v okvire stereotipov, ampak da vsakega postmilenijca obravnavajo posebej;
? povezljivi in povezani. Postmilenijci so mo?no vklju?ujo?a generacija, ne razlikujejo med osebami, ki so jih spoznali ali jih poznajo prek spleta, in osebami, ki jih spoznajo osebno. Enostavno prehajajo med skupnostmi in opisujejo svoje ideje in prepri?anja; dobro se razumejo z vsemi skupinami ljudi ne glede na socialnoekonomski status. Delodajalci bi tako morali vklju?iti in izkoristiti njihove spretnosti povezovanja ter mre�enja in prek njih odpirati razli?ne poti v nove kraje, industrije, na?ine dela �;
? prista�i dialoga. Verjamejo v pomembnost pogovora in tudi lahko sprejmejo druga?na mnenja (prav tam). Prinesli bodo spremembo v ravnote�ju mo?i v podjetju, saj namesto da bi se oni prilagajali delovnem mestu, bodo delodajalci morali poskrbeti, da izkori�?ajo in delajo v prid prednostim in spretnostim svojih zaposlenih, lahko bi rekli talentov. Sprememba pa izhaja iz �tevilnih prilo�nosti, ki naj bi jih ta generacija imela, ter iz zmanj�ane baze talentov in pove?anja zahtev znotraj organizacij po �e razvitih spretnostih. Pri tej to?ki je tako v ospredju to, da bi delodajalci in voditelji s postmilenijci vzpostavili prostor za pogovor, jih povpra�ali za mnenje in jim predali svoja opa�anja. Tako so tudi bolj odprti do kov?ingov in mentorstva;
? realisti?ni. Zaradi velikega polja informacij so postmilenijci bolj pragmati?ni in analiti?ni tako pri sprejemanju odlo?itev kot pri delu. Morajo vedeti, kaj se okoli njih dogaja, saj tako ?utijo, da imajo nadzor nad situacijami. Ker so odra�?ali v recesiji in obdobju po recesiji, so tudi manj idealisti?ni kot predhodna generacija. Zavedajo se, da bodo morali var?evati za prihodnost in dajejo stabilnosti zaposlitve ve?jo pomembnost kot pla?i. V primerjavi z milenijci je zanje pomembnej�a stabilna in redna zaposlitev in so v manj primerih pripravljeni delati kot �free-lancerji� (samostojno in ve? zaposlitev za kraj�i delovni ?as hkrati). Delodajalci bi tako morali postmilenijcem nameniti ve? pozornosti pri zadr�anju predvsem z organizacijsko kulturo ter zagotovitvijo rednega in organiziranega dela, mo�nostjo izra�anja idej in tudi njihovim vklju?evanjem v razumevanje dela celotne organizacije, da bi ti lahko videli, kje pustijo svoj doprinos.

Po poro?ilu ManpowerGroup (2018b) bodo postmilenijci od organizacij pri?akovali na delovnem mestu u?no okolje, ki bo hranilo in negovalo njihov talent. Zato lahko sklepamo, da bodo delodajalci morali ve? pozornosti posvetiti osebnostnemu in profesionalnemu razvoju svojih zaposlenih tako, da jim bodo ponudili ve? raznolikih prilo�nosti za izobra�evanje. Zaposljivost se bo tako morala bolj usmeriti v to, kolik�na je zmo�nost posameznikov, da se ne?esa nau?ijo, in manj v to, kaj �e znajo. Tudi za postmilenijce bo fleksibilnost na delovnem mestu pomembna pri tem odlo?itvi o tem, koliko ?asa bodo ostali v posamezni zaposlitvi.

5. ZAKLJU?EK

Visoko motivirani posamezniki, pri katerih motivacija lahko izhaja tudi zgolj iz terminologije, kako se jih naslavlja na primer z besedo talenti, lahko prispevajo k razvoju pomembnih organizacijskih sprememb in uspe�nosti. Vsekakor morajo biti izpolnjeni in zagotovljeni pogoji za njihov razvoj in mo�nost, da svoje sposobnosti ne le izkori�?ajo, ampak tudi nadgrajujejo. V ospredju v tak�nih organizacijah je tako osredoto?enost na voditelje, organizacijske spremembe, organizacijsko kulturo, delovno okolje, razvoj posameznikov na vseh mestih v organizaciji, zadovoljstvo posameznikov. Organizacije tako niso osredoto?ene le na zadovoljstvo svojih strank, ampak tudi oblikovanje organizacijskih vrednot, zaveze, zadovoljstva in uspe�nosti talentov (tj. vseh posameznikov) v njihovi organizaciji.

TM ni samo list nalog, ki jih mora HR izpolniti, ampak gre za strategije, ki se dopolnjujejo in nadgrajujejo ter potrebujejo skrbno izvajanje, redne preglede in nenehne izbolj�ave. V sami osnovi TM strategija, po sprejemu novega posameznika v organizacijo vklju?uje natan?no opredeljen opis delovnih nalog, skrb da se posameznik vklju?i v organizacijo in organizacijsko kulturo, dodelitev mentorja ali kov?a, priznanja in nagrade ter prilo�nosti, da talent razvija svoje spretnosti, talente in tudi osebnost.

Pri naslavljanju talentov v NPO je v ospredju razmislek o sodelovanju in vklju?enosti talentov oz. prostovoljcev v organizaciji. Pogosto je mo�no zaslediti, da voditelji NPO omenijo, ko bi le imeli prave prostovoljce, bi tudi opravljanje na�ega dela bolje steklo. Vendar klju? ti?i ravno v razvoju prostovoljcev, ki so �e vklju?eni v organizacijo, kot omenjamo, eden izmed pomembnih korakov uspe�nosti upravljanja talentov oz. prostovoljcev, je v tem, da organizacija oceni, kak�ne posameznike �e ima v organizaciji in najprej analizira njihove sposobnosti in prilo�nosti za razvoj ter se nato osredoto?i na privabljanje novih talentov.

Milenijci predstavljajo visoko usposobljeno generacijo, ki naj bi imeli razvite �prave spretnosti� za dana�nji trg dela in spretnosti ter znanja, po katerih je veliko povpra�evanja. Od generacije X pa jih najbolj lo?uje uporaba tehnologije in hitro prilagajanje tehnolo�kemu razvoju, kar bo �e bolj v ospredju pri postmilenijcih. Soo?eni pa so �e z vzpostavljanjem kariernih poti, ki se razlikujejo od tradicionalne poti predhodne generacije.

Za milenijce je treba oblikovati tak�no okolje, da bodo z veseljem prihajali na delovno mesto, ki bo strukturirano in jim bo nudilo osebni razvoj. Milenijcem je treba zagotoviti strukturno okolje, na primer, da imajo jasno izra�ene naloge, oddajajo poro?ila, reden urnik. V odnosu z njimi je pomembno, da se spodbuja njihova samozavest pri delu in da se jih zna usmerjati oziroma voditi. �elijo si povratnih informacij in tudi, lahko bi rekli, mentorstva s strani njihovih voditeljev. Zato bi se voditelji morali zavzeti zanje, saj bi ta vlo�ek v milenijce oziroma talente pravzaprav bil nalo�ba v obojestranski uspeh. Nasloviti pa je treba tudi njihovo potrebo po sprostitvi in uravnote�enosti med delom. �Spo?it� in pomirjen milenijec bo bolje opravil svoje naloge.

Zavedati se je treba, da so milenijci pripravljeni na izzive, zato so nove naloge ali projekti dobrodo�li. Po drugi strani jim opravljanje ve? nalog hkrati prav tako ni odve? oziroma jih ne skrbi. Nasloviti je treba tudi njihove potrebe po mre�enju, povezovanju in spoznavanju novih ljudi. Naloga vodij je tudi, da poskrbijo za organizacijsko kulturo v organizaciji, pa naj bo to s skupnimi dru�enji, izobra�evanji, nagrajevanjem idr.

Milenijci stremijo k inovativnosti in odkrivanju novega, zato lahko pomembno prispevajo k NPO. Ni se jim te�ko nau?iti ali priu?iti novih spretnosti, �e ve?, �e sami hrepenijo po razvoju dodatnih spretnosti. Klju?no je odkriti, kaj jih motivira, da so pripravljeni vlo�iti svoj (prosti) ?as. Hkrati so odli?ni pri mre�enju in povezovanju z novimi skupinami ljudi ter ustvarjanju gibanj. Te lastnosti pa lahko prispevajo k razvoju njihovih voditeljskih spretnosti. S tega vidika so tako tudi podjetni�ko naravnani, pripravljeni vlo�iti ?as v aktivnosti NPO, vendar pogosto zgolj, ?e imajo kaj od tega (npr. razvoj spretnosti, nove prilo�nosti, zaposljivost idr.).

Kar se ti?e posmilenijcev pa je to generacija, ki se zna povezovati in organizirati ter lahko tudi preko spletnih kanalov za?eti naslavljati podro?je, ki jim je pomembno oz. s katerim se ?utijo povezani. Tega pa se poslu�ujejo tudi z aktivnim vklju?evanjem v organizacije, saj morda celo ve? kot predhodnje generacije, strmijo k pozitivnem vplivu na svet in so?loveka. V ospredje pa postavljajo tudi te�jo po izpolnjevanju dru�benega aktivizma.

Ta samoiniciativnost je pomemben element, ki bi ga NPO morale znati izkoristiti, tudi s strategijami TM. Zanje morajo tako personalizirati izku�njo v organizaciji, morda niti ne na skupino, ampak na doti?nega posameznika. S tem lahko vzbudijo v njih prepri?anje, da lahko razvijajo raznovrstne spretnosti, kar po eni strani prispeva k ob?utku posameznika, da naslavlja svojo generacijsko te�njo po razvoju in napredku v karieri, po drugi strani pa za organizacijo to pomeni, da naslavlja proces zadr�anja talentov in njihov razvoj znotraj organizacije, kar prispeva k trajnostni uspe�nosti organizacije. Postmilenijci se morajo ?utiti povezane z vrednotami in poslanstvom organizacije, v katero so vklju?eni. Pri?akujejo tudi, da bo organizacija poskrbela, da se ne?esa nau?ijo in se razvijajo.

S tem, ko milenijci prevzemajo vodstvene polo�aje in po svojih na?elih oblikujejo organizacijske procese in kulturo, je pri?akovati, da bodo milenijci in postmilenijci imeli tesnej�e delovno razmerje in komunikacijo, kar pa bo vplivalo tudi na poslovne strategije. Prav slednje, skupaj z vrednotami podjetja, bo postmilenijce navdajalo z motivacijo in bodo la�je pozitivno prispevali k svojemu delu in tudi celotni skupnosti.

6. VIRI

Ashmond Brew, A. (2017) Three trends that should shape your Nonprofit�s approach to talent management this year [online]. Dostopno na: https://www.nonprofithr.com/2017-nonprofit -talent-management-trends/ [18. 12. 2020].

Bajec, B. (2015) Zna?ilnosti generacij Y in Z ter delo z njimi. Strokovno sre?anje svetovalnih delavcev, 20. november 2015, Ljubljana, Filozofska fakulteta.

Bo�tjan?i?, E., Petrovi?, A. (2018) Kako milenijci usklajujejo delo in prosti ?as, HRM-REVIJA [online].  Dostopno na: https://www.hrm-revija.si/kako-milenijci-usklajujejo-delo-in-prosti-cas [13. 8. 2020].

CIPD (2020) Talent management: Understand the changing context and benefits of talent management, and the key features of a talent management strategy, 23 Nov 2020 [online]. Dostopno na: https://www.cipd.co.uk/knowledge/strategy/resourcing/talent-factsheet [18. 12. 2020].

Deloitte (2016) The 2016 Deloitte Milennial Survey [online]. Dostopno na: https://www2. deloitte. com/ content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-millenial-survey-2016 -exec-summary.pdf [21. 12. 2016].

Fitzgerald, M. (2014) Talent and talent management insights, NHS Leadership Academy Talent and Talent Management Insights, 2�22.

Francis, T., Hoefel, F. (2018) �True Gen�: Generation Z and its implications for companies [online]. Dostopno na: https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged- goods/our-insights/true-gen-generation-z-and-its-implications-for-companies# [13. 8. 2020].

Gately Plc (2016) Employing Millennials: the changing face of employment [online]. Dostopno na: http://talkinghrblog.gateleyplc.com/2016/11/16/employingmillennials- changing- face-
employment/ [21. 12. 2016].

Gomez, K., Mawhinney, T., Betts, K. (2019) Welcome to generation Z [online]. Dostopno na: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/consumer-business/welcome-to-gen-z.pdf [13. 8. 2020].

Gosh, P. (2019) What is Talent Management? Definition, Strategy, Process and Models [online]. Dostopno na: https://www.hrtechnologist.com/articles/performance-management-hcm/what-is- talent-management/ [18. 12. 2020].

Heathfield, S. M. (2016) 11 Tips for Managing Milenials [online]. Dostopno na: https://www.the balance.com/tips-for-managing-millennials-1918678 [15. 11. 2016].

Iberdrola (2018) From the baby boomer to the post-millennial generations: 50 years of change [online]. Dostopno na: https://www.iberdrola.com/talent/generation-x-y-z [13. 8. 2020].

Lobell, J. (2017) Executive Issues: Half-Truths About Talent Management [online]. Dostopno na: https://www.nonprofitpro.com/article/executive-issues-half-truths-talent-management/ [18. 12. 2020].

Johnson, T. (2019) The Most Important Volunteer Management Best Practice  [online]. Dostopno na: https://tobijohnson.com/volunteer-management-best-practice/ [18. 12. 2020].

ManpowerGroup (2016) Millennial Careers: 2020 Vision [online]. Dostopno na: https://www.manpowergroup.com/wps/wcm/connect/660ebf65-144c-489e-975c-9f838294c237/Millennials Paper1_ 2020Vision_lo.pdf?MOD=AJPERES [13. 8. 2020].

ManpowerGroup (2018a) Generation Z enters the workforce [online]. Dostopno na: https://www.man powergroup.co.uk/the-word-on-work/generation-z-enters-the-workforce/ [13. 8. 2020].

ManpowerGroup (2018b) Generation Z enters the workforce [online]. Dostopno na: https://www.manpowergroup.co.uk/the-word-on-work/generation-z-enters-the-workforce/ [13. 8. 2020].

Mittil�, T. (2003) Commercialisation of Non-Profit Organisations. University of Tampere, Finska. Dostopno na: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download;jsessionid=BE06FE37D0 555B2350A79E3E5050356F?doi=10.1.1.199.1976&rep=rep1&type=pdf [16. 6. 2018].

Oh, J. (2020) 3 rules for engaging millennial and Gen Z talent in the workplace, World Economic Forum, 15. 1. 2020 [online]. Dostopno na: https://www.weforum.org/agenda/2020/ 01/millennial-gen-z-talent-workplace-leadership/ [13. 8. 2020].

PwC (2014) Millennials at work. Reshaping the workplace [online]. Dostopno na: https://www. pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-atwork.pdf [28. 12. 2016].

Singh, A. P.,  Dangmeri, J. (2016) Understanding the generation z: the future workforce,  South-Asian Journal of Multidisciplinary Studies, vol. 3, no. 3 [online]. Dostopno na:  https://www.researchgate.net/publication/305280948_UNDERSTANDING_THE_GENERATION_Z_THE_FUTURE_WORKFORCE [13. 8. 2020].

�tefko, R., Sojka, L. (2014) Position of talent management in context organisation functions, European Scientific Journal, vol. 1, 346�356.

Tysiac, K. (2017) Get ready for Gen Z, Journal of Accountancy, 16 [online]. https://www.questia.com/library/journal/1G1-500607907/get-ready-for-gen-z [28. 12. 2016].

Zhe, Z. (2014) Understanting Talent Management in Non-Profit Organizations. Diplomska naloga, Laurea University of Applied Sciences.

World Service Group (2018) Generation Now Survey [online]. Dostopno na: http://www.world servicesgroup.com/pdf/WSG_GlobalGenNowSurveyReport.pdf [13. 8. 2020].