Povzetek
V ?lanku obravnavamo podro?je managementa poslovnih procesov. Prou?ili smo, kakšna je povezava med interesnimi in instrumentalnimi vidiki planiranja temeljnih poslovnih procesov in njihov vpliv na uspešnost podjetja. V raziskavo smo zajeli populacijo 3007 majhnih in srednjih podjetij (MSP) v Sloveniji. V raziskavi smo potrdili, da ima snovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov v primerjavi z na?rtovanjem (instrumentalni vidik) ve?ji vpliv na uspešnost podjetja. Snovanje kot dejavnost managementa temeljnih procesov vpliva na uspešnost podjetja prek kazalnika ROA. Rezultati te raziskave so del obširnejših raziskav in objav avtorja v sklopu raziskovanja vpliva managementa temeljnih procesov na uspešnost podjetja (Gošnik, 2018; 2019a; 2019b).
Klju?ne besede: management, interesni, instrumentalni, temeljni, poslovni, proces, uspešnost, ROA, MSP, Slovenija

Abstract
In this article, we discuss the field of business process management (BPM). We examined the relationship between the interest and instrumental aspects of core business process planning and their impact on company performance. The survey included a population of 3007 small and medium-sized enterprises (SMEs) in Slovenia. In the research, we confirmed that interest aspect of planning as an activity of core BPM has a greater impact on the company's performance compared to instrumental aspect. Interest aspect of planning as an activity of core BPM affects the company's performance indicator - ROA. The results of this research are part of an extensive research and publications of the author as part of the research of the impact of core business process management on the company performance (Gošnik, 2018; 2019a; 2019b).

Key words: management, interest, instrumental, core, business, process, performance, ROA, SME, Slovenia

1. Uvod
Razli?ni avtorji ugotavljajo, da je obvladovanje poslovnih procesov klju?no za uspešen razvoj podjetij (Trkman et al., 2015; Indihar Štemberger et al., 2018; Zelt, Schmiedel in Vom Brocke, 2018, Gošnik, 2018; 2019a, 15; 2019b). Od u?inkovitosti poslovnih procesov so odvisni uspešnost podjetja ter njegova nadaljnja rast in obstoj  (Indihar Štemberger et al., 2018, 425; Zelt, Schmiedel in Vom Brocke, 2018, 67). Poslovni proces lahko opredelimo kot celovit in dinami?no koordiniran niz povezanih aktivnosti, od nabavnega do prodajnega trga, ki so namenjene za ustrezno preskrbo odjemalcev in omogo?ajo poslovanje podjetja v nekem gospodarskem okolju (Jeston in Nelis, 2014, 4; Strnadl, 2006, 13; Trkman et al., 2015, 125; Shulte et al., 2015, 36; Gošnik, 2018; 2019a, 40; 2019b). V poslovnih procesih je vedno prostor za inovativnost, izboljšave, vklju?evanje sodelavcev, kupcev, dobaviteljev, skratka udeležencev podjetja, saj le tako lahko razvijemo novo vrednost za kupca. Zato je v managementu podjetja potreben sistemati?en in celovit pristop, in to predvsem v managementu tistih procesov, ki neposredno vplivajo na pove?anje dodane vrednosti za naše kupce (Jeston in Nelis, 2014, 4; Trkman et al., 2015, 125; Gošnik, 2018; 2019a, 16; 2019b, 59-86). Te procese imenujemo temeljni poslovni procesi. Temeljni poslovni procesi zahtevajo skrbno na?rtovanje, organiziranje, vodenje in nadziranje, kar imenujemo management. Tudi Zelt, Schmiedel in Vom Brocke (2018, 67) ugotavljajo, da je za uspešno poslovanje podjetij danes pogoj, da imamo v podjetjih odli?en management temeljnih procesov. Thennakoon et al. (2018, 478; Espino-Rodriguez in Rodriguez-Diaz, 2014, 2) izpostavljajo pomen povezanosti managementa temeljnih poslovnih procesov s cilji podjetja, usmerjenost v korist za kupca in druge udeležence ter poudarjajo, da moramo imeti jasno postavljena merila za merjenje u?inkov procesov na naše poslovanje (Rowell, 2018; Arias et al., 2018; Gošnik, 2018; 2019a, 16; 2019b).

V povezavi s tem se zastavlja vprašanje, kakšen naj bo management temeljnih poslovnih procesov, da bomo zagotovili uspešnost podjetja. Ker je preu?evanje vpliva poslovnih procesov na uspešnost podjetja zaradi velikega števila vplivnih dejavnikov kompleksno, se v tem prispevku omejujemo na planiranje (instrumentalni in interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih poslovnih procesov. Interesni vidik planiranja imenujemo snovanje, instrumentalni vidik planiranja imenujemo na?rtovanje (Biloslavo, 2006, 18, 328; Tav?ar, 2009, 113; Gošnik, 2018; 2019a, 17; 2019b).

Namen te raziskave je raziskati povezanost interesnih in instrumentalnih vidikov planiranja kot dejavnosti managementa temeljnih poslovnih procesov in njihov vpliv na uspešnost podjetja. Rezultate v tej raziskavi povzemamo po predhodnih raziskavah avtorja na tem podro?ju (Gošnik, 2018; 2019a; 2019b).

Instrumentalni in interesni vidik organizacije
Vsaka organizacija je instrument (stroj, naprava) za doseganje ciljev ter je najprej podrejena interesom lastnikov in ustanoviteljev (Tav?ar, 2009, 107). To se odraža tudi na managementu podjetja in temeljnih dejavnostih managementa (planiranje, organiziranje, vodenje in nadziranje). Managerji se osredoto?ajo na pravila, analizno odlo?anje in racionalnost. Zna?ilno je še osredoto?anje na obstoje?e izdelke in procese, na visoko produktivnost procesov in na takojšnje finan?ne koristi (Tav?ar, 2009, 221–222). V instrumentalnem je poudarek predvsem formaliziranje, normiranje delovnih nalog in sankcioniranje kršilcev. Prevladujejo normativni sistemi za doseganje u?inkovitosti (visoke produktivnosti) procesov, prilagajanje organizacije trgu je omejeno (Tav?ar, 2009, 328–329). Klju?no vlogo imajo finan?ne odlo?itve. Sodelavci in procesi se nenehno nadzirajo, poudarek je na stroških (Tav?ar, 2009, 537; Gošnik, 2018; 2019a, 32; 2019b).

Vsaka organizacija pa ni le instrument za doseganje ciljev, temve? je hkrati tudi interesno združenje, kar predstavlja interesni vidik organizacije. Pojmovanje organizacije kot interesnega združenja izhaja iz širšega družbenega pojmovanja o namenu organizacij, saj ta bolje uspeva, ?e deluje v skladu z interesi tako zunanjih (kupci, dobavitelji, partnerji) kot notranjih (zaposleni, management, lastniki) udeležencev. Interesni vidik poudarja organizacijo kot skupnost interesov, ne samo managerjev, lastnikov, ampak tudi vseh drugih udeležencev (dobaviteljev, zaposlenih, kupcev, drugih tržnih udeležencev) (King in Burgess, 2006, 59; Tav?ar, 2009, 107–108; Gošnik, 2018, 2019a, 32; 2019b).

Opredelitev temeljnih poslovnih procesov
Konkuren?nost vsake organizacije izhaja iz konkuren?nosti procesov, natan?neje temeljnih procesov. Temeljni proces je v podjetju tisti (oz. so, saj jih je lahko ve?), v katerem ustvarimo nove izdelke in storitve ter prispeva k zadovoljstvu odjemalcev in neposredno vpliva na pove?anje dodane vrednosti (Kova?i? in Bosilj Vukši?, 2005, 31; Harmon, 2007, 86). V temeljnih procesih podjetje spreminja vložke (angl. Input) v izložke (angl. Output), izdelke/storitve, s katerimi podjetje dosega cilje. Po razli?nih avtorjih (Margherita, 2014; Espino-Rodriguez in Rodriguez-Diaz, 2014; Trkman, Budler in Groznik, 2015; Poto?an in Nedelko, 2015; Trkman et al., 2015; Lau et al., 2016) lahko strnemo, da morajo za uspešno poslovanje podjetij prav temeljni procesi biti povezani s cilji podjetja, usmerjeni v korist za kupca, in da moramo imeti jasno postavljena merila za merjenje u?inkov na poslovanje.

Na?rtovanje (instrumentalni vidik planiranja)  in snovanje (interesni vidik planiranja)
Planiranje kot del dejavnosti managementa v instrumentalnem pogledu imenujemo na?rtovanje in temelji na kratkoro?nosti in enostranski osredoto?enosti na izpolnjevanje interesov lastnikov. Managerji se osredoto?ajo na pravila, analizno odlo?anje in racionalnost. (Tav?ar, 2009, 107; De Wit in Meyers, 2005, 30–31). Za na?rtovanje je v tem primeru zna?ilno še osredoto?anje na obstoje?e izdelke in procese, na visoko produktivnost procesov, takojšnje finan?ne koristi in na finan?na sredstva prej, na ustvarjanje novih temeljnih zmožnosti, procesov in izdelkov (Tav?ar, 2009, 221–222; Gošnik, 2018; 2019a, 31; 2019b).
Planiranje kot dejavnost managementa v interesnem vidiku imenujemo snovanje. Snovanje je podrejeno interesom vseh udeležencev (dobaviteljev, zaposlenih, kupcev, management, lastnikov in drugih tržnih udeležencev). Usmerjeno je v dolgoro?no rast in uspešnost organizacije, izhaja iz vrednot organizacije ter udeležencev. Snovanje se osredoto?a na pridobivanje novih znanj in temeljnih zmožnosti ter pri izvajanju ciljev in strategij poudarja usklajenost s ?im ve? udeleženci (Tav?ar, 2009, 222–223; Burlton, 2010, 81–97; Vom Brocke et al., 2014, 530–548; Trkman et al., 2015, 250–266; Gošnik, 2018; 2019a, 33; 2019b).
V nadaljevanju smo raziskali povezave med interesnimi in instrumentalnimi vidiki planiranja kot dejavnosti managementa temeljnih poslovnih procesov in njihov vpliv na uspešnost podjetja.

2. Metodologija raziskovanja
Na podlagi raziskave literature smo oblikovali naslednjo hipotezo.

Hipoteza: Snovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi z na?rtovanjem (instrumentalni vidik) ve?ji vpliv na uspešnost podjetja.

V sklopu potrjevanja hipoteze smo raziskali ali obstajajo statisti?no zna?ilne povezave med interesnimi in instrumentalnimi vidiki planiranja temeljnih procesov; ali hipoteza velja; na katere kazalnike uspešnosti podjetja obstaja statisti?no zna?ilen vpliv (ROA, ROE, EVA, BON); kateri kazalnik v okviru snovanja in na?rtovanja ima najve?ji vpliv na uspešnost podjetja;  kako mo?ne so te povezave (šibke, mo?ne) ter kakšna je smer povezav (pozitivna, negativna) (Gošnik, 2018; 2019a, 63; 2019b).

Hipotezo smo preverili z multiplo regresijsko analizo, saj analiziramo vpliv ve? neodvisnih spremenljivk (snovanje, na?rtovanje) na eno odvisno spremenljivko (uspešnost podjetja). Izra?unali smo determinacijski koeficent (r kvadrat oz. r2), z izlo?anjem manj vplivnih spremenljivk smo optimizirali model, izra?unali popravljen determinacijski koeficent in s pomo?jo F-testa preverili prilagajanje modela podatkom. S pomo?jo izra?una statisti?no zna?ilnega vpliva ter izra?una mo?i tega vpliva smo preverili vpliv posamezne neodvisne spremenljivke (snovanje, na?rtovanje) na odvisno spremenljivko (uspešnost podjetja) (Gošnik, 2018; 2019a, 64; 2019b).

Uspešnost MSP smo v našem primeru merili na celovit na?in, s pomo?jo sekundarnih podatkov (ROA, ROE, EVA, in BON). Vklju?ili smo ?asovno dimenzijo za zadnjih pet let poslovanja. Za pridobivanje podatkov o uspešnosti podjetja smo uporabili poslovno bazo GVIN. ROA in ROE sta kazalnika donosnosti (re?emo tudi rentabilnosti), s katerima analiziramo uspešnost poslovanja podjetja. ROE pomeni donosnost (dobi?kovnost) kapitala. EVA je ekonomska dodana vrednost. BON pomeni bonitetno oceno poslovanja podjetja (Gošnik, 2018; 2019a, 65; 2019b).

S pomo?jo literature smo razvili sklop trditev, ki se nanaša na interesne (snovanje) in instrumentalne (na?rtovanje) vidike dejavnosti planiranja managementa temeljnih procesov. Vsako izmed trditev smo opremili z mersko lestvico po Likertu. Pokazatelj vpliva snovanja in na?rtovanja na uspešnost podjetja je bila ocenjena stopnja strinjanja anketirancev s posamezno trditvijo (Tabela 1).

3. Analiza rezultatov

Opis populacije
Omejili smo se na populacijo 3007 majhnih in srednjih podjetij (MSP) v Republiki Sloveniji, ki so bila na izbrani dan v javni bazi AJPES. V raziskavo smo vklju?ili samostojne podjetnike (s. p.), družbe z omejeno odgovornostjo (d. o. o.), družbe z neomejeno odgovornostjo (d. n. o.) in delniške družbe (d. d.). Podjetij v likvidaciji, ste?aju in prisilni poravnavi nismo vklju?ili (Gošnik, 2018; 2019a, 74; 2019b).

Uporabljene metode zbiranja podatkov
Uporabili smo kvantitativni na?in zbiranja podatkov s pomo?jo spletnega anketnega vprašalnika zaprtega tipa. Spletni anketni vprašalnik bil sestavljen iz ve? tematskih sklopov in iz vprašanj zaprtega tipa. Z vidika vrste vprašanj smo vklju?ili vprašanja o dejstvih. Anketiranci so podajali ocene strinjanja s podanimi trditvami. Uporabili smo šeststopenjsko Likertovo lestvico, da smo se izognili odgovorom na srednji vrednosti lestvice (Easterby-Smith, Thorpe in Lowe, 2007, 166). Najpomembnejše, zadnje vprašanje v vprašalniku, je bilo o imenu podjetja. Potrebovali smo ga zaradi naknadnega pridobivanja aktualnih sekundarnih podatkov o ROA, ROE, EVA in BON. Te sekundarne podatke smo pridobili sami iz poslovne baze GVIN za zadnjih pet let poslovanja za tista podjetja, ki so v celoti izpolnila anketni vprašalnik (Gošnik, 2018; 2019a, 75; 2019b).

Testiranje veljavnosti in zanesljivosti merskega instrumenta
Vsebinsko smo merski instrument (vprašalnik) razvili s pomo?jo pregleda literature. Vprašalnik  smo oblikovali v spletni obliki s pomo?jo spletne aplikacije 1KA, ki je odprtokodna aplikacija za spletno anketiranje. Zanesljivost vprašalnika smo preverili s pomo?jo Cronbach alfa (?) koeficienta, ki je namenjen merjenju notranje konsistentnosti merskega instrumenta (Easterby-Smith, Thorpe in Lowe 2007, 166). Pred pošiljanjem v podjetja smo vprašalnik dodatno predhodno testirali v akademskem okolju. Veljavnost vprašalnika smo zagotovili z razvojem primernih kazalnikov za merjenje posameznih vplivov in povezav s spoznanji iz literature (Gošnik, 2018; 2019a, 75; 2019b).

Rezultat vzorca anketiranih podjetij
Zbrali smo vzorec veljavnih 163 anket podjetij s popolnimi odgovori, vklju?no z imenom podjetja. Od tega je bilo 73 majhnih podjetij (44,8 %) in 90 (55,2 %) srednjih podjetij. Glede na vzor?ni okvir 3007 podjetij to predstavlja 5,42-% stopnjo odzivnosti, kar je podoben odziv kot podobne raziskave v regiji (Hernaus, Peji? Bach in Bosilj Vukši?, 2012; Hernaus, Bosilj-Vukši? in Indihar-Štemberger, 2016). Najve? vklju?enih podjetij (37,4 %) posluje v predelovalni dejavnosti, druga najpogosteje zastopana panoga (10,4 %), v kateri poslujejo podjetja, je trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil. V preglednici 4 opazimo, da je glede na povpre?no število zaposlenih v podjetjih v letu 2016 ve?ji delež (55,2 %) srednjih podjetij, preostali del (44,8 %) pa predstavljajo majhna podjetja. 47,2 % vklju?enih anketirancev jih ima dodiplomsko višješolsko, visokošolsko ali univerzitetno (bolonjsko UN) izobrazbo, 28,2 % jih ima dodiplomsko univerzitetno (stari program) izobrazbo ali bolonjski strokovni magisterij, 11,0 % anketirancev poklicno ali srednješolsko izobrazbo, 10,4 % jih ima znanstveni magisterij (stari program), 3,1 % jih ima doktorat znanosti.  35,0 % anketirancev v podjetju opravlja funkcijo direktorja ali vodje poslovne funkcije, 27,0 % je generalnih direktorjev, 7,4 % anketirancev opravlja funkcijo skrbnika procesa, 4,3 % vodje projektov za izboljšave procesov, 2,5 % anketirancev opravlja funkcijo tehni?nega direktorja. Najve? anketirancev (27,0 %) je kot temeljni proces podjetja ozna?ilo razvoj novih, izboljševanje obstoje?ih izdelkov oziroma storitev, 26,4 % anketirancev proizvodnjo izdelkov, 14,7 % opredeljuje kot temeljni proces podjetja trženje izdelkov, 13,5 % izvajanje oziroma trženje storitev, 8,0 % anketirancev kot temeljni proces opredeljuje nabavo blaga oziroma storitev, 4,9 % anketirancev logistiko oziroma dostavo ter 3,7 % anketirancev servis oziroma poprodajne storitve. 1,8 % anketirancev temeljnega procesa v podjetju ni mogla umestiti med podane vrste, temve? opisujejo temeljni proces njihovega podjetja kot distribucijo, komunalne storitve in storitve klicnih centrov (Gošnik, 2018; 2019a, 83; 2019b).

Rezultat povezanosti instrumentalnih in interesnih vidikov planiranja temeljnih procesov in vpliv nauspešnost podjetja
Interesni in instrumentalni vidiki planiranja temeljnih procesov v našem modelu povezav predstavljajo sestavni del dejavnika ''Management temeljnih procesov'', za katerega smo na podlagi raziskane literature in spoznanj v teoreti?nem delu predpostavili, da imajo vpliv na odvisno spremenljivko, to je uspešnost podjetja. Rezultati v tabeli 1 kažejo, da je povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki planiranja zaznati predvsem med prvim izpostavljenim vidikom na?rtovanja (u?inkovitostjo) in vsemi elementi snovanja. Kot je razvidno iz tabele 1, so povezave pozitivne in srednje mo?ne. Prav tako je šibko negativno, ampak statisti?no zna?ilno povezanost mogo?e zaznati med trditvama ''Na?rtovanje sprememb temeljnega procesa poteka od vrha navzdol'' in pri trditvi ''Pri snovanju sprememb temeljnega procesa vklju?ujemo vplivne udeležence'' (Gošnik, 2018; 2019a, 94; 2019b). (Tabela 1).

Tabela 1: Povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki planiranja temeljnih procesov (Gošnik, 2018, 118; 2019a, 94; 2019b, 74).

* Ozna?ene so statisti?no zna?ilne povezanosti.

Rezultati kažejo, da so podjetja dala najve?ji poudarek na snovanje v povezavi s samo enim izpostavljenim vidikom na?rtovanja, kar ozna?uje trditev '' Pri na?rtovanju sprememb temeljnega procesa je poudarek na u?inkovitosti.'' Na?rtovanje sprememb temeljnih procesov spada v instrumentalni vidik delovanja podjetja. U?inkovitost je notranja lastnost podjetja, ki govori o tem, kako izvajati procese na pravilen na?in, kar merimo kot produktivnost (dela, sredstev, skratka uporabljenih virov) (Gošnik, 2018; 2019a, 94; 2019b).

Bolj kot v snovanju sprememb temeljnih procesov upoštevamo predhodno definirane cilje poslovanja in strategije za dosego teh ciljev, bolj natan?no bomo opredelili tudi merila za spremljanje u?inkovitosti doseganja teh ciljev in v sklopu tega poudarjali tudi u?inkovitost procesov. Povezanost prve trditve na?rtovanja in druge trditve snovanja, ki se glasi ''Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo usmerjeni v rast in razvoj podjetja na dolgi rok'', je prav tako smiselna. U?inkovitost notranjih procesov je povezana s stroškovno u?inkovitostjo podjetja navznoter, kar se odraža na cenovni konkuren?nosti podjetja navzven, na trgu. Izvajati procese na pravi na?in (u?inkovito) je pogoj za konkuren?nost podjetja, ki se kaže na trgu na dolgi rok.

Povezanost prve trditve na?rtovanja in tretje trditve snovanja, ki se glasi ''Pri snovanju sprememb temeljnega procesa vklju?ujemo vplivne udeležence'', lahko utemeljimo s tem, da u?inkovitosti procesov ne moremo dose?i brez vklju?evanja vplivnih udeležencev. Mednje prištevamo management, zaposlene (izvajalce procesov, vodje, skrbnike), ki procese dobro poznajo, in tudi dobavitelje, na katere so npr. v proizvodnih podjetjih vezane dobave materialov, polizdelkov, skratka virov, ki jih pridobivamo od dobaviteljev in drugih zunanjih partnerjev. Povezanost prve trditve na?rtovanja in ?etrte trditve snovanja, ki se glasi ''Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo usmerjeni v vrednost za kupca'', lahko utemeljimo s tem, da mora vse, kar po?nemo v podjetju (v procesih), ?ibolj ustvarjati vrednost za kupca, saj so vsi izdelki/storitve namenjeni njim.

?e npr. u?inkovitosti v procesih ne merimo, je ne moremo niti upravljati, posledi?no procesov ne moremo izboljševati, opredeliti novih ciljev ter s tem v povezavi ustvariti novih vrednosti za kupce. Vrednost za kupca lahko razumemo kot razmerje med koristmi za kupca (števec) in npr. stroški kupca (ob nakupu izdelka/storitve) ter negativnimi efekti (stroški ob uporabi izdelka/koriš?enju storitev) v imenovalcu. Stroški so povezani z u?inkovitostjo procesov, kar je treba na?rtovati (instrumentalni vidik). Skozi analizo vpliva interesnih in instrumentalnih vidikov planiranja na uspešnost podjetja se je uvodoma izkazalo, da snovanje oz. na?rtovanje kot enotni podro?ji ve?jega števila spremenljivk nimata statisti?no zna?ilnega vpliva na katero izmed odvisnih spremenljivk, ki merijo uspešnost podjetja (ROA, ROE, EVA, BON). Zato smo v nadaljevanju model postopoma izboljševali, vpliv snovanja in na?rtovanja na uspešnost pa smo raziskali na ravni posameznih trditev (spremenljivk). V raziskavi smo ohranili le tiste spremenljivke snovanja in na?rtovanja, ki statisti?no zna?ilno pojasnjujejo uspešnost podjetja. V našem primeru se je ROA izkazal za tisto spremenljivko, na katero ima vpliv planiranje (Gošnik, 2018; 2019a; 2019b) (Tabela 2).

Tabela 2: Regresijski koeficienti  (Gošnik, 2018, 161; 2019a, 127).

Na odvisno spremenljivko ROA statisti?no zna?ilno vplivata dve izmed osmih trditev v sklopu planiranja temeljnih procesov. ’’Pri snovanju sprememb temeljnega procesa vklju?ujemo vplivne udeležence (dobavitelje, zaposlene, kupce)’’ ter ’’ Pri snovanju sprememb temeljnega procesa upoštevamo poslovno strategijo podjetja.’’ Pri tem ima spremenljivka, ki govori o vklju?evanju vplivnih deležnikov, pozitiven in nekoliko mo?nejši vpliv na ROA, medtem ko je ta u?inek negativen in šibkejši v primeru upoštevanja poslovne strategije podjetja pri snovanju sprememb (Gošnik, 2018, 161; 2019a, 126; 2019b).

4. Zaklju?ek
V raziskavi smo potrdili, da ima snovanje (interesni vidik) kot dejavnost planiranja managementa temeljnih poslovnih procesov v primerjavi z na?rtovanjem (instrumentalni vidik) ve?ji vpliv na uspešnost podjetja. Vpliv snovanja je pozitiven in vpliva na uspešnost podjetja prek kazalnika ROA. S tega vidika lahko potrdimo hipotezo, ki pravi, da ima ''snovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov v primerjavi z na?rtovanjem (instrumentalni vidik) ve?ji vpliv na uspešnost podjetja.'' Na odvisno spremenljivko uspešnosti podjetja - ROA statisti?no zna?ilno vplivata dve izmed osmih trditev v sklopu planiranja temeljnih procesov in sicer:  ’’Pri snovanju sprememb temeljnega procesa vklju?ujemo vplivne udeležence (dobavitelje, zaposlene, kupce)’’ ter ’’ Pri snovanju sprememb temeljnega procesa upoštevamo poslovno strategijo podjetja.’’  (Gošnik, 2018, 173; 2019a, 136; 2019b).

U?inkovitosti procesov ne moremo dose?i brez vklju?evanja vplivnih udeležencev. Mednje prištevamo management, zaposlene (izvajalce procesov, vodje, skrbnike), ki procese dobro poznajo, in tudi dobavitelje, na katere so npr. v proizvodnih podjetjih vezane dobave materialov, polizdelkov, skratka virov, ki jih pridobivamo od dobaviteljev in drugih zunanjih partnerjev. Spremembe (optimizacije, nadgradnje, inovacije) procesov v podjetjih nam omogo?ajo zunanji partnerji (dobavitelji, zunanji izvajalci). V kolikšni meri je ta podpora klju?na za podjetje, je odvisno od tega, kje v oskrbni verigi se podjetje nahaja, kakšno pozicijo ima na trgu (vodja, tekmec, sledilec, nišni ponudnik) in kako pomemben vir inovativnih rešitev za naše podjetje omogo?ajo zunanji partnerji (dobavitelji, zunanji izvajalci) (Gošnik, 2018, 119; 2019a, 95; 2019b).
Na podlagi rezultatov bi lahko bodo?e raziskave usmerili v: izvajanje periodi?nih raziskav z namenom primerjalnih študij v ?asu za enako populacijo podjetij, prav tako bi lahko na novo zbrali le podatke o uspešnosti podjetij in raziskali, kako stanje na podro?ju managementa temeljnih procesov s ?asovnim zamikom vpliva na uspešnost podjetij, raziskavo bi v nadaljevanju lahko izvedli posebej za proizvodna podjetja in posebej za storitvena podjetja, prav tako bi lahko raziskavo izvedli v primerljivih tranzicijskih ekonomijah.

Literatura in viri:
Arias, Michael, Saavedra Rodrigo, Maira R., Marques, Jorge Munoz-Gama in Marcos Sepúlveda. 2018. Human resource allocation in business process management and process mining: A systematic mapping study. Management Decision 56 (2): 376-405.
Biloslavo, Roberto. 2006. Strateški management in management spreminjanja. Koper: Fakulteta za management.
Burlton, Roger T. 2010. Delivering business strategy through process management. Handbook on Business Process Management 2. Heidelberg: Springer.
De Wit, Bob in Ron Meyers. 2005. Strategy synthesis. London: Thomson Learning.
Easterby-Smith, Mark, Richard Thorpe in Andy Lowe. 2007. Raziskovanje v managementu. Koper: Fakulteta za management.
Espino-Rodriguez, F. Tomas in Manuel Rodríguez-Diaz. 2014. Determining the core activities in the order fulfillment process: an empirical application. Business Process Management Journal 20 (1): 2-24.
Gošnik, Dušan, Beker, Ivan, Suklan, Jana in Klemen Kav?i?. 2016. Management model for successful business processes : the case of transition countries. International Journal of Industrial Engineering and Management 7 (2): 75-83.
Gošnik, Dušan. 2018. Model managementa temeljnih procesov in uspešnosti podjetja: doktorska disertacija. Koper: Fakulteta za management.
Gošnik, Dušan. 2019a. Management temeljnih procesov : instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij. Koper: Založba Univerze na Primorskem, Koper. 15-16, 40, 75, 83, 94-95, 126-127, 136.
Gošnik, Dušan. 2019b. Core business process management and company performance. Management. Spring 2019. 14(1): 59-86.
Harmon, Paul. 2007. Business process change.  A guide for business and BPM managers and six sigma professionals. Burlington: Elsevier Morgan Kaufman Publishers.
Hernaus, Tomislav, Mirjana Peji? Bach in Vesna Bosilj Vukši?. 2012. Influence of strategic approach to BPM on financial and non-financial performance. Baltic Journal of  Management 7 (4): 376 – 396.
Hernaus, Tomislav, Vesna Bosilj Vuksic in Mojca Indihar Štemberger. 2016. How to go from strategy to results? Institutionalising BPM governance within organisations. Business Process Management Journal 22 (1): 173-195.
Indihar Štemberger, Mojca, Brina Buh, Ljubica Glavan-Milanovi? in Jan Mendling. 2018. Propositions on the interaction of organizational culture with other factors in the context of BPM adoption. Business Process Management Journal 24 (2): 425-445.
Jeston, John in Johan Nelis. 2014. Business process management – practical guide to successful implementation. London: Routhledge.
Kova?i?, Andrej in Vesna Bosilj Vukši?. 2005. Management poslovnih procesov: Prenova in informatizacija poslovanja s prakti?nimi primeri. Ljubljana: GV založba.
Lau, Henry, Dilupa Nakandala, Premeratne Samaranayake in Paul K. Shum. 2016. BPM for supporting customer relationship and profit decision. Business Process Management Journal 22 (1): 231-255.
Margherita, Alessandro. 2014. Business process management system and activities. Business Process Management Journal 20 (5): 642-662.
Poto?an, Vojko in Zlatko Nedelko. 2015. Poslovni procesi v organizacijah. Maribor: Samozaložba.
Rowell, James. 2018. Do organisations have a mission for mapping processes? Business Process Management Journal 24 (1): 2-22.
Shulte, Stefan, Christian Janiesch, Srikumar Venugopal in Ingo Weber. 2015. Elastic business process management: State of the art and open challenges for BPM in the cloud. Future Generation Computer Systems 46: 36-50.
Tav?ar, Mitja I. 2009. Management in organizacija. Sinteza konceptov organizacije kot instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management.
Thennakoon, Dharshani, Wasana Bandara, Erika French in Paul Mathiesen. 2018. What do we know about business process management training? Current status of related research and a way forward. Business Process Management Journal 24 (2): 478-500.
Trkman, Peter, Willem Mertens, Stijn Viaene in Paul Gemmel. 2015. From business process management to customer process management. Business Process Management Journal 21 (2): 250-266.
Vom Brocke, Jan, Theresa Schmiedel, Jan Recker, Peter Trkman, Wilem Mertens in Stijn Viaene. 2014. Ten principles of good business process management. Business Process Management Journal 20 (4): 530-548.
Zelt, Sarah, Theresa Schmiedel in Jan Vom Brocke. 2018. Understanding the nature of processes: an information-processing perspective. Business Process Management Journal 24 (1): 67-88.