Povzetek

?lovek se uresni?uje in izpopolnjuje skozi svoje delo, zato je pomembno, da si vsak posameznik poi�?e zaposlitev, ki bo ustrezala njegovim psihofizi?nim sposobnostim, osebnim lastnostim, izobrazbi, interesom, ustvarjalnosti, �eljam. Ljudje se pri  delu ne razlikujemo med seboj zgolj po sposobnostih, ampak tudi po delovni vnemi oziroma motivaciji za delo. Uspe�nost posameznika je pogoj za uspe�nost skupine, lahko bi rekli, da je to  pogoj za uspe�nost celotne organizacije. Ustvarjalnost se nana�a na �irok razpon ?lovekovih aktivnosti, predstavlja pa predvsem uresni?evanje dolo?enih sposobnosti in prizadevanj. Zelo pomembna dejavnika v storitvenih podjetjih sta tudi komunikacija in motivacija izvajalca. Ta dva dejavnika lahko vplivata tudi na kakovost storitev v podjetju.

Klju?ne besede:  Uspe�nost podjetja, ustvarjalnost, zaposleni, delovna u?inkovitost, komunikacija, motivacija, storitveno podjetje.

Abstract

People realize and fulfil themselves through their work, so it is very important for every person to find a job appropriate to his or her psychophysical abilities, character traits, education, interests, creativity, wishes. When at work people are not different from each other only due to the skills but also to the working eagerness or the motivation for work. For a group to succeed, the individual has to succeed, we could say, that this is an important key for the whole organisation to prosper. Creativity alludes to wide span of human activities, but it mainly represents the realization of certain abilities and efforts. Two very important factors for a business are motivation and communication.  These two factors affect the quality of the services the business offers.

Key words: prosperity business, creativity, employees, work effectiveness, communication, motivation, service business.

1. Uvod

V dana�njem ?asu bi v svetu brez kreativnosti, ustvarjalnosti te�ko pre�iveli. ?lovekova ustvarjalnost se lahko odra�a v kateremkoli delu. To je nekaj, kar ima v sebi vsak, le najti je treba pravi na?in oziroma spodbudo, da se ustvarjalnost pri posamezniku sprosti. Spodbuda zaposlenim, da spro�?ajo svojo ustvarjalnost je v vsakem podjetju pomembna. To je tudi pomemben pristop v podjetju in na osnovi tega je podjetje lahko tudi uspe�nej�e. V vsakem podjetju  je  pomembno ustvariti spro�?eno delovno okolje, v katerem zaposleni dobijo ob?utek, da veliko prispevajo k delovanju organizacije, da ima tisto kar naredijo vrednost in da drugi upo�tevajo njihovo mnenje. Dobro delovno vzdu�je se odra�a tudi v nizki fluktuaciji osebja, kar je dober znak, da delajo prav. Pozitivno vzdu�je v podjetju in dober odnos do zaposlenih se lahko odra�ata tudi izven podjetja. ?e strnem moje razumevanje glede  uspe�nosti podjetja, lahko poudarim, da je uspe�nost podjetja v veliki meri odvisna od uspe�nega usklajevanja in razvijanja razli?nih podjetni�kih podro?ij in virov, kot so kadrovski, marketin�ki, finan?ni, tehnolo�ki in ostali. Zelo pomembno podro?je so ?love�ki viri in upravljanje z njimi. Ti lahko postanejo konkuren?na prednost v podjetju. Ljudje so najpogostej�i dejavniki (kot vir, zmo�nosti, sposobnosti, konkuren?nosti...) vsakega podjetja. Ustvariti inovativno podjetje pomeni motivirati in spodbujati zaposlene k ustarjalnemu in podjetni�kemu razmi�ljanju na vseh ravneh delovanja. Za inovativna podjetja, katerih rezultat so novosti, bi lahko opredelila, da  novosti za tak�na podjetja prina�ajo koristi, saj se ta lahko poka�ejo na razli?nih podro?jih, npr. v obliki proizvoda ali storitve, novega tr�nega pristopa, poenostavljenega upravljanja, poenostavljene administracije, ve?je varnosti pri delu. Podjetja se morajo zaradi hitrega znanstveno-tehnolo�kega razvoja, novih poslovnih mo�nosti ter razvoja informacijske tehnologije vedno hitreje prilagajti novim poslovnim pogojem in modelom, ki narekujejo nove spremembe.

2. Pomen in  poslovni u?inki v podjetni�tvu

Pomen podjetni�tva in podjetnikov v ekonomskem razvoju priznavajo danes skoraj v vseh gospodarstvih, ne glede na raven razvitosti in politi?ni sistem. Podjetni�tvo imenujemo tudi �tiha revolucija� in njegov vpliv na 21. stoletje bo ve?ji, kot je bil vpliv industrijske revolucije na dogajanje v 19. in 20. stoletju. Podjetniki ustvarjajo nove tehnologije, nove proizvode in storitve, s tem nastajajo nove industrijske panoge, ustvarjajo novo vrednost in delovna mesta.
Naj izpostavim nekaj pomembnih u?inkov v  podjetni�tvu:
-    uvajajo se novi proizvodi in storitve in nove tehnologije,
-    zapolnjujejo se tr�ne vrzeli,
-    prilagajanje spremenjenim tr�nim situacijam je hitrej�e,
-    ljudje la�je uveljavijo svoje sposobnosti,
-    nastaja novo povpra�evanje, novi trgi,
-    koristno se izrabljajo tudi manj�i prihranki prebivalstva (dele�i, delnice),
-    zmanj�uje se brezposelnost, ker se odpirajo nova delovna mesta,
-    pove?ujejo se zaslu�ki,
-    enakomernej�i razvoj regij,
-    pove?uje se produktivnost, dohodki in BDP (je tr�na vrednost vseh kon?nih izdelkov in storitev proizvedenih v narodnem gospodarstvu v enem letu),
-    ve?ji prihodki v prora?un in ve? sredstev za javno porabo,
-    ve?ja konkurenca omogo?a ni�je cene, bolj�o kakovost in izvozno usmerjenost�
Vsako podjetje opravlja dolo?eno gospodarsko dejavnost, ki je usmerjena v pridobivanje dolo?enih poslovnih u?inkov � proizvodov ali storitev. Dejavnost, s katero se podjetje ukvarja imenujemo tudi predmet poslovanja podjetja, opravljanje te dejavnosti pa poslovni proces. Poslovni proces v podjetju se sestoji iz delnih poslovnih procesov, ki se izvajajo v okviru poslovnih funkcij. Poslovno funkcijo razumemo kot zaokro�en del dejavnosti organizacije, ki ga opravlja posebna skupina zaposlenih. Gre za skupek med seboj povezanih in odvisnih opravil. Poslovne funkcije se izvajajo v organizacijskih enotah, ki jim pravimo tudi slu�ba, oddelek, sektor�

3. Poslovna uspe�nost podjetja in zaposleni kot neprecenljiv vir za podjetje

Za poslovno uspe�nost bi lahko v dana�nem ?asu rekli, da je dolgoro?no uspe�no tisto podjetje, ki s svojim poslovanjem zadovoljuje tudi interese zaposlenih, kupcev, dobaviteljev in tudi interese drugih dele�nikov. Podjetje v dana�njih pogojih gospodarjenja ne more biti ve? poslovno uspe�no, ?e to ni sposobno zadovoljiti interese vseh dele�nikov, npr. notranjih in zunanjih.
�Uspe�nost organizacije oziroma podjetja je odvisna od mnogo dejavnikov, tudi od uspe�nosti dela posameznikov, zaposlenih v njih, saj ti lahko v veliki meri prispevajo k doseganju ciljev organizacije. Njihovo delo lahko pomembno vpliva na razvoj organizacije, predvsem njihovo znanje ter izku�nje. Podjetje pa je uspe�no tudi, ?e uspe pre�iveti v nenehno spreminjajo?em se okolju.� (Lobnikar, 2002, str. 49).

Zavzeti zaposleni so klju? do uspeha podjetja. Le z njimi lahko podjetje  stopi iz mno�ice in z vi�jo stopnjo inovativnosti ter produktivnosti prehiti konkurenco. Zavzeti zaposleni so bolj zadovoljni z delom in �ivljenjem, zvestej�i podjetju in manj nagnjeni k iskanju zaposlitve drugje,  hkrati pa bi jih lahko opredelili da so tudi produktivnej�i. Za vsako podjetje so izredno pomembni ?love�ki viri. Naj poudarim, da se moramo pri tem zavedati, da je ?lovek s svojimi sposobnostmi, znanjem, pridobljenimi spretnostmi in osebnimi lastnostmi neiz?rpen vir konkuren?nih prednosti za podjetje. Ni dovolj, da te ?love�ke zmo�nosti spoznamo, potrebno jih je tudi razvijati, ceniti in znati vklju?evati v proces na?rtovanja, vodenja in izvajanja. Na delo z ljudmi in na njihovo izbra�evanje ter prilagajanje njihovim potrebam moramo gledati kot na dolgoro?no nalo�bo in ne le kot na kratkoro?ni stro�ek. ?lovek lahko s svojimi zmo�nostmi ob pravilni motivaciji in vodenju bistveno izbolj�a kon?ne rezultate. Zaposleni se morajo v podjetju razvijati v dveh smereh, in sicer v profesionalni smeri izvr�evalca dolgoro?nih nalog in kot osebnost. Vsak posameznik ima zelo veliko zmo�nosti, ki jih lahko izkoristi in nadgradi. V okviru kadrovskega menagementa moramo te zmo�nosti odkriti, jih povezati z osebnimi interesi in s pravilno motivacijo ciljno usmeriti. V dana�njem ?asu na zaposlene ne gledamo ve? kot na delovno silo, ki bi izvr�evala dolo?ene profesionalne funkcije, ampak kot na pomemben dejavnik razvoja, saj imamo pri ?loveku ne�teto neizkori�?enih mo�nosti. V svetu so lahko danes konkuren?na samo tista podjetja, ki glede zaposlenih izpolnjujejo naslednje pogoje:
-    so inovativna,
-    sposobna za hitro adaptacijo,
-    imajo ustrzno fleksibilno strategijo razvoja,
-    uporabljajo kooperativni stil vodenja, ki temelji na zaupanju, delitvi odgovornosti in pooblastil,
-    se hitro u?ijo in spreminjajo svoje postopke,
-    so sprejela koncepte in vrednote ?loveka kot svobodnega posameznika,
-    njihovi zaposleni imajo sposobnosti in izra�ajo �eljo po u?enju in so multifunkcionalni,
-    razvijajo pripadnost podjetju.
Vsako podjetje si �eli dobre zaposlene. ?e bi posku�ala definirati dobrega zaposlenega glede na razli?ne razlagalce oz. strokovnjake, bi v njihovih definicijah lahko na�la sti?ne to?ke. Dober zaposleni je odgovoren, lojalen in iniciativen. Odgovornost pomeni, da opravlja delo po najbolj�ih mo?eh in da je predan podjetju. Zaposleni prevzema odgovornost za svoje delo, delo oddelka, podjetja. Najbolj�i rezultati so dose�eni, ko se vsi zaposleni ?utijo odgovorne za skupne rezultate podjetja, saj s svojim delom, predlogi sprememb in z uvajanjem sprememb prispevajo pomemben dele� k uspehu podjetja. V tej povezavi se pojavlja tudi lojalnost, ki izvira iz odgovornosti za uspeh podjetja, katerega so lojaleni zaposleni veseli in so na svojo podjetje ponosni. Hkrati so lojalni zaposleni podjetje pripravljeni zagovarjati in braniti navzen, navznoter pa izra�ati konstruktivno kritiko, ?e je to potrebno. Biti lojalen ne pomeni biti pokoren. Vedno je bolje re?i ne, kot pa obljube ne izpolniti.

4. Ustvarjalnost pri delu in ustvarjalna klima

Likar (2001) pravi ustvarjalnost je ?lovekova naravna lastnost, da zmore pri svojem ravnanju opustiti kaj ute?enega in napraviti nekaj druga?nega. Lo?imo ve? vrst ustvarjalnosti: znanstveno, glasbeno, literarno, �portno itd. Ustvarjalnost ni potrebna le pri generiranju zamisli, temve? v vseh fazah invencijsko-inovacijskega procesa. Ustvarjalnost mora biti lastnost dojemanja (percepcije), spoznavanja skritega bistva (analize), proizvodnje zamisli (produkcije), izbiranja med njimi (selekcije), njihove koristne uporabe (inovacije) ter njenega vzdr�evanja vse do popolne izrabe. Ustvarjalnost se torej nana�a na celotno poslovanje vse od ideje, poroditve prve podlage za invencijo, do razvoja nekaterih invencij, do uspe�ne komercializacije, t.j. v novacije in ponovne nalo�be.

Rebernik et al. (1997) pravijo da so nujne sestavine za vzpostavitev ustvarjalne organizacije:
-    kreativni ljudje,
-    okolje, sprejemljivo za nove zamisli,
-    uporaba ustvarjalnih tehnik za zaznavanje in razre�evanje problemov.

Ustvarjalnost se nana�a na �irok razpon ?love�kih aktivnosti, predstavlja pa predvsem uresni?evanje dolo?enih sposobnosti in prizadevanj. Slovar slovenskega knji�nega jezika ob razlagi pojma �ustvarjalnost� postavlja pomen spo�tovanja nekoga zaradi njegove ustvarjalnosti, zaradi ustvarjalne uporabe pridobljenega znanja. Znanstvena razlaga ustvarjalnosti poudarja, da so to dispozicije, ki so v vsakem od nas, za njihov razvoj pa je poleg osebnostnih dejavnikov odlo?ilno tudi okolje. Potrebo po ustvarjalnem timskem delu narekuje osrednja zna?ilnost dana�njega ?asa: vse ve?ja sestavljenost in hitrost sprememb, ki jim posameznik ni ve? kos. Prvi vzrok je vsekakor v njegovih razmeroma slabo izkori�?enih umskih potencialih, drugi v pi?lem ve?vrstnem in nadvrstnem znanju, ki bi lahko mo?no pove?al izkoristek osnovnega strokovnega znanja (le-to se z gledi�?a posameznika hitreje o�i kot �iri) in tretji v privzgojenem individualizmu, ki ga na vseh ravneh �e vedno vztrajno podpira na�a �ola.

Mayer (2001) pravi generator omenjenih sprememb je predvsem dana�nji (globalni) trg, ki nenehno pospe�uje potrebo po novih, izvirnih izdelkih, storitvah, do�ivetjih in znanju. Do novosti pa je mogo?e priti le z ustvarjalnim delom.

Ustvarjalen je vsak izmed nas. Vendar tega zaklada mnogi ne znajo koristno uporabiti. Vse, kar je okrog nas, je mo�no izbolj�ati, dopolniti, spremeniti. Prilo�nosti za postavljanje novih izzivov, ustvarjanje sve�ih idej je ve? kot dovolj; pri vsaki �olski uri, na delovnem mestu, pri igri ali za kuhinjskim pultom. Za nas so zanimivi tisti, ki ho?ejo razmi�ljati kot radovedne�i. In prav ti so posebna vrsta ljudi. V svetu, ki jih obdaja, se trudijo videti mo�nosti, ki jih drugi ne opazijo. Ustvarjalni ljudje se neprestano ukvarjajo z razmi�ljanjem, kako bi bilo mogo?e nekaj narediti druga?e, enostavneje, bolje, ceneje.

Likar et al. (2004) pravijo kreativnost je mogo?e spodbujati, negovati in usmerjati. V ?im bolj zgodnja leta ?loveka so spodbude usmerjene, bolj�i je rezultat. Takrat, ko je nekdo miselno �e sve�, posreduje elasti?en na?in razmi�ljanja, ni poln stereotipov, ?e� to je bilo vedno tako in tako bo ostalo. Takega je mogo?e v najve?ji mo�ni meri oblikovati v ustvarjalnega ?loveka.
�Na mladi generaciji je torej, da izkoristi prilo�nost, ki se ji ponuja, in izkoristi svoje kreativne potenciale za aktivno vplivanje na potek in razvoj dogodkov na kateremkoli podro?ju dru�benega in zasebnega �ivljenja, dr�ava pa mora zagotoviti ustrezno okolje, ki bo tak�no inovativnost tudi omogo?alo.� (Likar et al., 2004, str. 39).

Likar (2001) pravi, da je ve?ina ljudi vkalupljenih v toge na?ine razmi�ljanja. Re�itve, do katerih pridejo, so take, da ne opazijo drugih, bolj�ih, izvirnej�ih. Eden od dejavnikov, ki vpliva na togost mi�ljenja, so izku�nje. Raziskave so pokazale, da je pri majhnih izku�njah ustvarjalnost �ibka, ker tak ?lovek nima znanja in izku�enj, ki bi jo podpirala. Pri srednji izku�enosti je ustvarjalnost najve?ja. Pri zelo visoki pa znova upada, ker se zaradi pretirane izku�enosti mislec vrti v zaprtem krogu svojih izku�enj in ne more iz njih. �Ustvarjalnost je spoj ?lovekovih sposobnosti. Vsebuje spoj videnja prihodnosti na osnovi prispodob brez dejanskih fizi?nih izku�enj ali opazovanj. Je sposobnost stalnega izbolj�evanja dejanskih stanj, sposobnost vrednotenja med dejanskim in �elenim stanjem in ciljno usmerjenih aktivnosti za zmanj�evanje teh razlik.� (Ovsenik in Ambro�, 2000, str. 73).

�Pri prou?evanju klime se je ?lovek vedno omejeval na dolo?eno, zanj pomembno podro?je ?lovekovega obna�anja. Nastala so manj�a, o�ja podro?ja, kot motivacijska inovacija, organizacijska klima itd. Imena o�jega podro?ja klime obi?ajno izhajajo iz obna�anja ljudi. Podjetja, ki mislijo, da jih iz problemov lahko re�i le ustvarjalnost, posve?ajo precej pozornosti ustvarjalni klimi.� (Lipi?nik, 1998, str. 74).

Klima v podjetju je ustvarjalna tedaj, ko zaposleni vzpodbujajo drug drugega, da dajejo neobi?ajne, izvirne in drzne predloge in re�itve. K temu lahko veliko prispevajo tehnike ustvarjalnega mi�ljenja. Tam, kjer jih uporabljamo, odpadejo blokade ustvarjalnega dela, kot na primer posmehljiv odnos do sodelavcev, ki izra�ajo nenavadne ideje in nezaupanje do ustvarjalnih ljudi. Prispevajo k strpnej�im medsebojnim odnosom in koherentnosti kolektiva.

5. Zagotavljanje kakovosti storitev in zadovoljstvo strank v storitvenih podjetjih

Bistveni pomen glede uspe�nosti poslovanja v storitvenem podjetju, hkrati pa tudi sam obstoj podjetja lahko v dana�njem ?asu pripi�emo zadovoljstvu strank. Zato menim, da se le zadovoljne stranke vra?ajo, nezadovoljne si obi?ajno poi�?ejo drugega ponudnika. Zadovoljstvo strank je v dana�njem ?asu zaradi konkurence izredno pomembno, zato je cilj vsakega storitvenega podjetja ohranitev obstoje?ih strank in pridobivanje novih strank.  Podjetja med katerimi bi izpostavila storitvena podjetja morajo poskrbeti za dober glas in reklamo glede svojih storitev in blaga.

?e strnem razumevanje glede zadovoljstva strank lahko poudarim, da zadovoljna stranka glede izdelka oz. storitve vodi k nadaljnemu nakupovanju oz. ponovnemu kori�?enju storitev. Iz tega lahko sklepam, da se kakovostna storitev in zadovoljstvo strank v praksi �iri na nove potro�nike, zato je dobro spodbujati dejavnike, ki delujejo v smeri zadovoljstva potro�nikov. Posebej bi poudarila spodbujanje naslednjih dejavnikov, npr. kvalificiranost in strokovnost zaposlenih, prijaznost do strank, primeren delovni ?as, kratke ?akalne dobe, primerna cena za posamezno storitev.

Damjan in Mo�ina (1995) pravita, da je osnova za vsako ugotavljanje zadovoljstva strank poznavanje zahtev in �elja strank oz. poznavanje dimenzij kakovosti. Le ?e jih poznamo, jih lahko tudi izmerimo in po potrebi izbolj�ujemo. �Organizacija-podjetje je odvisno od strank, zato mora poznati njihove sedanje in bodo?e potrebe, mora poznati njihove zahteve, ter si prizadevati, da dose�e njihova pri?akovanja. Za podjetje je torej potrebno, da dobro pozna svoje stranke, osebe, ki kupujejo in uporabljajo njihove izdelke in storitve, da dejansko ve zakaj jih stranke kupujejo. Vedeti mora, kaj spodbuja stanke k odlo?itvam za nakup, da bo lahko temu prilagodilo svoje izdelke in storitve, ter ravnaje na trgu, da bo ?imbolje zadostilo potrebam strank� (Glas, 2003, str 33).

Poto?nik (2004) pravi, da je zadovoljstvo strank rezultat uporabnikovega ocenjevanja kakovosti storitev v primerjavi s pri?akovanjem ali prej�no izku�njo. Storitev lahko opredelimo kot posebno dejanje ali delovanje, ki ga izvajalec storitve ponudi porabniku. �Storitev je rezultat celovitega marketin�kega napora podjetja, da se ustre�e potrebam in zahtevam kupcev (potro�nikov). Storitev je vse, kar lahko ponudimo trgu in kar vzbudi pozornost, povpra�evanje, nabavo in kori�?enje� (Devetak, 2000, str.93).

Poto?nik (2004) pravi, da mora storitveno podjetje za ve?je zadovoljstvo porabnikov narediti mnogo ve?, sprejeti mora koncept navdu�enja, ki temelji na pozitivnem presene?enju. Navdu�enje je najvi�ja stopnja zadovoljstva, ki se ka�e zlasti v vi�ji stopnji zvestobe uporabnikov. Na podro?ju tr�enja storitev pa postaja navdu�enje strank ?edalje pomembnej�e.

6. Uspe�nost poslovanja v podjetjih, ki se ukvarja z avtoservisnimi storitvami in v podjetjih, ki se ukvarjajo s turisti?nimi storitvami

?e bi zelo na kratko opredelila delitev avtoservisne dejavnosti v Sloveniji, je ta razdeljena v dva sklopa. V prvi sklop pri�tevamo poobla�?eni servis prizvajalcev vozil, v drugi sklop pa neodvisne mehanike. Osredoto?ila se bom na servisno delavnico osebnih vozil, ki pa lahko v Sloveniji deluje kot samostojno podjetje ali kot del dejavnosti ve?jega podjetja. V obeh dveh primerih je cilj zagotoviti dobi?ek, a za to je pomembno strokovno delovanje, ki pa je tudi klju?ni dejavnik za promocijo podjetja. V servisni delavnici osebnih vozil je najpomembnej�e pravilno in kakovostno delovanje servisa. Na uspe�nost in delovanje servisa vpliva mnogo dejavnikov. Opredelila bom nekaj dejavnikov, kot so npr. zadostno �tevilo zaposlenih, pravilna organizacija delovnih mest, strokovnost zaposlenih, prijaznost zaposlenih do strank, primeren delovni ?as, kratke ?akalne dobe in seveda primerna cena za storitve. Naj izpostavim svoje ugotovitve, ki sem jih zaznala glede samega ogla�evanja podjetjih, ki se ukvarjajo z avtoservisnimi storitvami. Ta kot svojo prednost navajajo najpogosteje naslednje:
- ni�je cene servisiranja (npr. vozila ni potrebno servisirati na poobla�?enih servisih),
- vgradnja orginalnih rezervnih delov po ni�jih cenah,
- hitra storitev,
- usposobljenost serviserjev in tehnolo�ko opremljene delavnice,
- enoletno jamstvo na kuplejne rezervne dele in opravljene storitve,
- servis v bli�ini doma.

Avtor Poto?nik (2004) pravi, da ima pri izvajajnju in tr�enju storitev pomembno vlogo tudi cena. Primerno postavljena cena bo poleg kakovosti servisne storitve pripeljala nazaj na�e stranke. Cena je bistveni del tr�enskega spleta, saj pri porabnikih ustvarja zaznavanje kakovosti storitev in tudi podobo o samem storitvenem podjetju. Cenovne odlo?itve so pomembne za nove storitve. Storitveno podjetje lehko ceno hitro spreminja, izvedbo storitev ali tr�ne poti pa le v dalj�em obdobju.

�Turizem je interdisciplinarna dejavnost, ki zajema gostinstvo (restavracije), hotelirstvo, turisti?no posredovanje (agencije) in dopolnilne turisti?ne dejavnosti (igralni�tvo, prireditve, rekreacija itd.). Dejstvo je, da sodobna turisti?na ponudba ne vsebuje ve? le storitev, ki so vezane na oddih in rekreacijo (nabiranje novih mo?i), ampak tudi storitve, ki so vezane na delo, izobra�evanje, raziskovanje, trgovanje �� (Florjan?i? in Jesenko, 1997, str. 15).
�Turizem je specifi?na storitvena dejavnost, sestavljena iz ljudi, kateri jo nenehno vzdr�ujejo in razvijajo. Ta dejavnost torej ne more obstajati in se razvijati brez ljudi, zato pravimo, da smo turizem ljudje. Zaposleni v tej panogi bi morali biti dele�ni posebne pozornosti, vendar pogosto pozabljamo, odlagamo, podcenjujemo ali celo zanemarjamo dejstvo, da je splo�no poslanstvo turisti?ne dejavnosti skrb za zadovoljstvo strank oziroma odjemalcev. Uresni?itev tega cilja pa je mo�na le z zagotavljanjem ustreznih turisti?nih kadrov. V kriznih obdobjih lahko prav sposobni zaposleni s svojimi idejami in znanji prispevajo k pove?anju obsega poslovanja. Storitev, ki opredeljuje turizem, ozna?ujemo kot proces, dogajanje ali na splo�no aktivnost, usmerjeno v zadovoljevanje �elja in potreb naro?nika storitve. Turisti?ne storitve so usmerjene v ljudi, saj se nana�ajo tako na fizi?ni kot tudi umski potencial. Zanje je zna?ilno, da so neoprijemljive, vendar postanejo del potro�nika.� (Florjan?i? in Jesenko, 1997, str. 171).

Avtorja Florjan?i? in Jesenko (1997) pravita da je ?love�ki potencial in njihove rezerve  v turizmu �e vedno premalo izrabljen. Temeljni instrument ustvarjanja, razvijanja in vzdr�evanja ?love�kih potencialov in rezerv v turizmu sta anga�iranost zaposlenih pri svojem poklicu oziroma v panogi nasploh in pristnost med?love�kih odnosov. Prijetno in korektno delovno okolje je vsekakor pogoj za razvijanje uspe�nega sodelovanja in ustvarjalnosti. Pri tem je zelo pomembno tudi razvijanje zaupanja med zaposlenimi. Pozitivno spodbujanje izrabljanja ?love�kih virov poganja razvoj turizma, vpliva na kakovost storitev, omogo?a premagovanje konkurence in posledi?no osvajanje trgov ter zagotavlja cveto?o prihodnost te dejavnosti. Pomemben dejavnik uspe�nosti posameznih organizacij in turisti?ne dejavnosti nasploh so ustrezno usposobljeni in motivirani kadri. Zaposleni znotraj organizacije morajo med seboj veliko sodelovati; povezanost delovnega tima pri skupnem delu je torej neizogibna.
Naj poudarim, da zahtevnost turistov nara�?a. Ravno zato je v storitveni dejavnosti najpomembnej�i element posameznik (nosilec storitve) s svojo motivacijo, izobrazbo, sposobnostmi in komuniciranjem. Kakovost dela v turizmu je torej v veliki meri odvisna od tega, kako mo?no so zaposleni motivirani za delo. Ustrezno motiviran turisti?ni delavec bo z veseljem opravljal svoje delo. Pri svojem delu bo prijazen in ustre�ljiv do potro�nikov, saj se bo zavedal, da bo tudi njegov odnos do turistov pripomogel k njihovemu vtisu o organizaciji, njenih storitvah in turisti?nem kraju. Kakovost turisti?ne ponudbe je v veliki meri odvisna od izvajalcev turisti?nih storitev, ki so v neposrednem stiku s strankami.

Iz vsega zapisanega lahko povzamem, da je v storitvenih podjetjih klju?nega pomena ugotavljanje oz. meritev zadovoljstva strank. Sem mnenja, da nam raziskava zadovoljstva omogo?i, da strankam ponudimo tisto, kar si �elijo in ne tisto, kar si mi mislimo, da si �elijo. Na trgu je stopnja konkuren?nosti vedno ve?ja, storitev ali izdelek se v kvaliteti med seboj ne razlikujejo prav dosti, so pa pri?akovanja strank vedno ve?ja. Storitveno podjetje, ki pozna zaznavanje in stali�?e svojih strank ima mo�nost za bolj�e poslovne odlo?itve. Hkrati pa lahko sprejme tudi razli?ne ukrepe, da bi svoje stranke v bodo?e �e bolje zadovoljevalo.
7.    Zaklju?ek
Za uspe�nost podjetja so pomembni zadovoljni zaposleni. Zadovoljstvo zaposlenih vpliva tudi na odnose med sodelavci. Dobri medsebojni odnosi so lahko posledica dobre organiziranosti in dejstvo, da si zaposleni zaupajo, pomagajo, sodelujejo in se tudi razumejo. Tudi vodenje je klju?ni dejavnik, ki prispeva k uspe�nosti organizacije. Spremljanje zadovoljstva zaposlenih je dolgotrajna praksa uspe�nih podjetij, s katero preverjajo u?inke razli?nih dejavnosti vodenja in kadrovanja. ?e strnem razumevanje sta motiviranje in zadovoljstvo pri delu pomembna  dejavnika uspeha. Nanjo vplivajo tudi ?ustva in ?ustvena inteligentnost. ?ustva so pomemben vir informacij, ki jih posamezniki znajo razli?no obdelati in uporabiti. Motivacija pomeni vzbujanje ljudi z dolo?enimi sredstvi oziroma motivacijskimi dejavniki, da bodo delovne naloge opravili u?inkovito in na podlagi lastne odlo?itve. Cilj motiviranja je v tem, da ljudje nekaj naredijo, ker sami tako ho?ejo in ne zato, ker so v to prisiljeni. Na osnovi tega se lahko pojavita tudi dva problema. Prvi problem je v tem, da ljudje mislijo, da mora za njihovo motivacijo skrbeti nekdo drug. Drugi problem se nana�a na ljudi, ki mislijo, da si bodo lahko druge s pomo?jo motivacije podredili. Ustvariti ustvarjalno podjetje  pomeni tudi motivirati in spodbujati zaposlene k ustvarjalnemu in podjetni�kemu razmi�ljanju na vseh ravneh njegovega delovanja in preiti v inovativno podjetje, katerega rezultat bodo novosti, ki bodo prina�ale koristi v obliki proizvoda ali storitve, novega tr�nega pristopa, tehnolo�kega procesa, poenostavljanja administracije in upravljanja. Pri tem ima odlo?ilno vlogo vodstvo podjetja, ki poleg jasne vizije, poslanstva in razvojne strategije podjetja, dolo?i cilje in vzpostavi aktivnosti sistema. Bistvo ustvarjalnosti je tudi v timskem delu, saj ustvarjanje od za?etka do konca potrebuje anga�iranje razli?nih ljudi, seveda pa so za to potrebne tudi vzpodbude iz okolja. Naloga izgradnje resni?ne ustvarjalne dru�be ni samostojna igra. To je igra, ki jo igramo kot tim. Timsko delo, ki ima �e na za?etku dobro opredeljene cilje in namene, lahko pripelje do uspe�nega zaklju?ka in pozitivnih rezultatov. Ustvarjalnost pripomore k ?lovekovemu osebnemu razvoju, dru�benemu in gospodarskemu razvoju, napredku. Je sila, ki spro�a socialne, kulturne, gospodarske, tehnolo�ke in druge inovacije. Za proces ustvarjalnosti se uporabljajo tudi izrazi, kot so: kreativnost, inovativnost, izvirnost, edinstvenost �
 
Menim, da so temelji za pove?anje ustvarjalnosti in u?inkovitosti v podjetju vsekakor zaposleni, usposabljanje zaposlenih, poleg tega pa tudi njihova kultura in organizacijska kultura podjetja. V dana�njem ?asu se od zaposlenih v podjetju nenehno zahtevajo novi na?ini dela, procesov, prilagajanj, novih idej, uvajanj novosti pri delu, nenehnega u?enja; torej veliko ustvarjalnega in inovativnega dela. V dana�njem ?asu se podjetja  spopadajo s konkurenco, ki zahteva doseganje ?im ve?je uspe�nosti. Konkuren?no je tisto podjetje, ki je u?inkovito, hitro prilagodljivo spremembam procesov dela in hkrati razvija nove programe. Cilj vsakega podjetja je izdelati dober izdelek ali ponuditi kvalitetno storitev in to je pomembna pot do uspe�nosti in u?inkovitosti v podjetju. Iz tega lahko povzamem, da morajo delavci v takem podjetju dobro delati in njihovi vodje morajo tudi za to poskrbeti.

8. Literatura in viri

Damjan, J. in Mo�ina S. (1995). Obna�anje potro�nikov. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Devetak, G. (2000). Evropski marketin storitev. Kranj: Moderna organizacija.
Florjan?i?, J. in Jesenko, J. (1997). Management v turizmu. Kranj: Moderna organizacija.
Glas, M. (2003). Poslovna znanja za uspe�no poslovanje. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za �olstvo.
Likar, B. (2001). Inoviranje. Koper: Visoka �ola za management.
Likar, B. et. al. (2004). Inovativnost v �oli. Ljubljana: In�titut za inovativnost in tehnologijo.
Lipi?nik, B. (1998). Ravnanje ljudi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Lobnikar, B. (2002). Dejavniki podjetnikove uspe�nosti. Ljubljana: Podjetnik.
Mayer, J. (2001). Skrivnost ustvarjalnega tima. Ljubljana: Dedalus - Center za razvoj vodilnih osebnosti in skupin.
Ovsenak, M. in Ambro�, M. (2000). Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov. Portoro�: Turistica � Visoka �ola za turizem.
Poto?nik, V. (2004). Tr�enje storitev s primeri iz prakse. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Rebernik, M. et al. (1997). Ekonomika inovativnega podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Zakon o gospodarskih dru�bah (Uradni list RS, �t. 65/09, 33/11, 91/11, 32/12, 57/12, 44/13, 82/13, 55/15, 15/17)